Банковское дело

Человеком трудящимся я заинтересовался давно. Нельзя сказать, что сразу, но, очевидно, вследствие того, что он, согласно утверждению Ф. Энгельса (1) был создан трудом из обезьяны. Ученый, как известно, это не тот, кто обнаружил факт, никому ранее не известный. Здесь, что называется, как повезет. Ученый — это тот, кто смог удивиться обстоятельствам, мимо которых все прочие прошли, не замечая их. Так вот, мне довелось удивиться тому, что абсолютно все наблюдаемые мною на своей (и моей) работе люди ничего там не делают! То есть — работают мало, безалаберно, продолжая жить большой светской жизнью. Интригуя, сплетничая и т.д. Даже в новые времена я слышал восторженное мнение граждан USA — «русские на работу ходят дружить!» Кто-то на полном серьезе пытался еще и рационализировать это массовое беззаботное времяпрепровождение. В академических институтах, находившихся в академгородках, то есть вне полипрофессиональной городской инфраструктуры, существовала установка на то, что на одного напряженно и ответственно работающего ученого должен приходиться десяток постоянно перекуривающих «людей тусовки». Дабы ученому было комфортно самоутверждаться, ему нужен всего лишь один сильный оппонент в стране или в мире, а также среда административного и светского сопровождения по соседству. Подобные феномены мне случалось наблюдать и в армейской (строевая часть), и в производственной (бригада-цех) жизни. Коммерческие структуры, множество коих прошло через наши игры, начиная с первых кооперативов и по сегодняшнее холдинговое время, тоже перегружены абсолютно неделовыми отношениями. Тем более — российский бизнес молод сразу во многих смыслах. Поэтому разобраться в истинных, то

есть — экономических, имущественных, властных и технологических причинах

кланово-корпоративного роения внутри бизнес-структур бывает непросто. Деловые и неделовые отношения там так тесно связаны и так легко переходят друг в друга, что управлять приходится динамикой отношений, нередко напоминающих семейные. В подобной ситуации все зависит от появления у менеджера или у консультанта управленческой позиции, своего рода «концептуальной упаковки» всего разнообразия наблюдаемых феноменов. Частные «упаковки», характерные для конкретного клиента, я здесь приводить не буду. Их бывает множество, и они не повторяются. А вот общую, благодаря которой удалось быстро и эффективно сработать в десятке ситуаций, приведу. Бизнес-структуры различаются между собой не по видам деятельности (на уровне топ-менеджмента эти различия оказываются несущественными), а по происхождению капитала. Различие это оказывается столь существенным для понимания характера управленческих проблем, что «дают» два устойчивых типа. При невозможности даже гипотетического получения промежуточного типа организации бизнеса.

Итак — первый тип. Происхождение капитала — по типу «наследный принц». Консультанты нередко пользуются сленговым термином «барчук». Имеется в виду, что капитал имеет

семейно-наследственное происхождение и накоплен в виде связей, налоговых льгот или доверительных полномочий. Эти связи, льготы, полномочия и, в отдельных случаях, деньги «подняли» возможность системы управления, укомплектованной подданными «наследного принца» совершенно не пропорционально их реальным деловым качествам. Наемные менеджеры приобрели вторую квалификацию — укрываются не только налоги от государства, но и фактическая прибыль от хозяина. В ходу «тройная» бухгалтерия — для государства, для хозяина и для себя. Топ-менеджмент пытается создать «свою» команду внутри системы. Это становит- ‘ ся понятно «принцу», который начинает организовывать игры всех против всех, менять фаворитов и воевать с «незаменимыми». Последние ищут своих входов в «семью» хозяина или создают «запасные аэродромы» и понемногу перебрасывают активы туда. Понятно, что компромиссный стиль сотрудничества можно только выращивать, давая в ходе моделирования катастрофы шанс всем участникам коллизии и постепенно окультуривая их позиции. Взять заказ у «принца» несложно. Но обеспечить участие, а не только присутствие в игре всех действую-щихлиц — очень непросто. Следовательно, тяжело добиться качественного результата. Ну а ожидать единодушно положительной оценки и вообще не приходится. В таких системах всегда достаточно людей, которых все происходящее «кормит». Естественно, все возможные перемены их не устраивают. Тем более — их вероятный или состоявшийся носитель.

Второй тип клиента в российском бизнесе — это селфмейдмен. Человек, сделавший себя сам. Конвертация способностей и деловой хватки в перестроечном СССР и в постперестроечном СНГ привела к тому, что разбогатеть и научиться управлять удалось не только тем, кто успел урвать от комсомольского пирога или унаследовал от отца право на прямые поставки. Период истинной классовой и национальной терпимости был непродолжительным, но плодоносным. Мой опыт консультативной работы с селфмейдменами позволяет считать созданные ими начиная с нуля бизнес-структуры абсолютно самостоятельным типом управленческой системы. Этот тип

бизнес-структуры изучать, не зная историю развития отношений в «семье» учредителей, младших партнеров и наемных менеджеров и специалистов, практически невозможно. Логика бизнеса, как логика развития человеческих отношений, здесь очевидна. Но те самые отношения, благодаря которым организация быстро освоилась на рынке и достигла солидных результатов, начиная с некоторого момента, не дают ей расти далее. Некоторые собственники вырастают в топ-менеджеров, становятся трудоголиками, способными увлекать новыми идеями и с удовольствием обслуживать порожденный ими социально-экономический организм. Некоторые, достигнув материальных и статусных благ, познают, говоря словами поэта, «глас иных желаний» прямо тут же, в офисе. Некоторые — становятся просто рантье, обеспокоенными судьбой своего пая, не более. Эта диверсификация жизненных программ у отцов-основателей происходит очень постепенно, но столь же неуклонно. Если в такие структуры приглашают консультантов, то лишь с целью улучшить корпоративную культуру или провести «тренинг продаж», не более. А если в ходе диагностики обнаруживаются любимые и нелюбимые филиалы и умышленно проваленные проекты (дабы партнер не задавался, давай-ка нанесем себе и ему некоторый материальный ущерб, Бог с ним, но зато еще и только ему — моральный, квалификационный, статусный), то консультанту категорически не рекомендуют делать обобщений и далеко идущих выводов о судьбе всей системы.

Вот пример подобной ситуации. На левой части схемы 26 изображена двухуровневая система управления нашего клиента «Р». Она настолько удобна и эффективна, в ней настолько ценят прямые контакты грузчиков и шоферов с самим председателем совета директоров, что с ее ростом пытаются сохранить все эти демократические шалости молодого капитализма. В том числе — двухуровневость. С этой целью новых сотрудников, пришедших не на ручную работу, стремятся сделать младшими партнерами, «премируют» увеличением их доли и создают совет директоров как орган, мешающий нормально управлять бизнесом (см. правую часть схемы 26). «Перемычка», которая разделяла два уровня системы, изображена на левой части схемы 26. Она населяется по мере развития бизнеса наемными менеджерами и специалистами, которые по специфике своей профессии (маркетер, логистик, программист) не всегда могут представить себе зависимость между эффективностью своего труда со своей зарплатой. А поэтому они со временем начинают определять эту зависимость качеством отношений с работодателем. Разница в полномочиях специалистов и наемных менеджеров не определена четко в силу болезни роста системы (см. правую часть схемы 26). Поэтому исполнители «снизу», пользуясь старыми демократическими традициями, могут опротестовать частное решение наемного менеджера за счет прямых контактов с хозяином. Получается, что складской рабочий имеет возможность сам решать, чей приказ ему выполнять — того, кто старше по должности, или того, кто своим «неправильным» решением не дает украсть или уклониться от работы.

Между «старшими» и «младшими» партнерами в совете директоров проявляются и увеличиваются различия в стиле жизни, во взглядах на перспективу организации и в сферах влияния в ней, что отражено в правой части схемы 26. На самом деле функциональное распределение в верхушке административной пирамиды при более внимательном рассмотрении не оставляет и следа от такого видимого благополучия. Один из подросших младших партнеров, воспользовавшись плодами дарованной сверху демократии и тем, что отцы-основатели увлеклись поисками корпоративного духа и борьбой с вибрацией в структуре управления бизнесом,

крепил пирамиду своим авторитарным «сгребанием» всех функций оперативного управления на себя (см. схему 27). Теперь он менеджерирует «выгодные» проекты сам — принося заметную пользу системе и дивиденды себе, а также интригует при распределении иных проектов, способствуя негативным условиям их реализации и принося системе ощутимый вред. Через некоторое время старшие партнеры теряют доступ к оперативной информации, а значительная часть среднего звена разделяется на «партию короля» и «партию кардинала» — см. схему 27.

Естественно, эту ситуацию непосредственные исполнители могут трактовать к собственной пользе или корысти. Очевидно, что игра необходима, причем делать ее нужно не «на развитие» (это не та картинка, развитие которой приведет к процветанию), а «под проблему», что и было сделано. Как мне уже не раз приходилось писать, оценка ситуации носит сугубо системодеятельностный характер, но никак не морально-этический. Консультант, позволивший себе слабость «встать» на сторону одной из конфликтующих сторон, подобен врачу, которому эритроциты нравятся больше, чем лейкоциты, и он решил им помочь.

Вместо оптимизации конфликта он рискует получить мгновенный коллапс системы.

В этом конкретном заказе удалось сделать вместе с клиентом многое. Но продолжить этот сюжет меня принуждает другое обстоятельство. Выходцы из «прикладной» науки привыкли и любят давать рецепты и рекомендации. Тем более, если клиент их требует. И вот консультант дает рецепт и тем самым идет на хирургическое вмешательство. О последующей системной реакции управленческого организма и пойдет речь далее. Очевидно, что (см. схему 27) функция оперативного управления и распределение полномочий и возможностей между ее носителем и «стратегами» сложилась не случайно. «Надстройка» работала неэффективно по ряду личностных и профессионально-квалификационных обстоятельств. Коллектив алкал твердой руки в повседневной рутине. Свой парень, выросший из младших партнеров хозяина, очень органично вписался в роль каждодневного диспетчера. Пока «наверху» баловались идеологемами, корпоративным духом и дележом «шляп», в средине выросла компенсирующая такое перманентное управление функция кормчего. Пока — не великого. Совет директоров искал золотую середину между неэффективной коллегиальностью и автократической спонтанностью. В системе возникал и рос фаворитизм. В среднем звене часть менеджеров и специалистов по своим действиям стала напоминать придворную челядь. Внизу системы, на уровне исполнителя. это впрямую обернулось развалом учета и субъективизмом в отчетности. Классы и партии стремительно разрушали некогда стройную систему производства, складирования, учета, продаж. Бухгалтерия стала «тройной» и грозила ростом энтропийного процесса. Кроме того, она почему-то стала «искрить» при всяком взаимопересечении с «экономикой». При появлении штатной «безопасности» она сразу же стала непопулярной в одном лагере и слишком популярной — в другом. Делать политическую карьеру на фирме стало выгоднее и проще, чем профессиональную. Здравый смысл «кормчего», его практическая сметка, поддержка «народа» стали превращать его в единственного держателя реальных менеджерских акций. Отцы-основатели тем временем несколько увлеклись реструктуризацией «надстройки». Они въехали в новый роскошный офис, обросли хайлайф-атрибутикой. Корпоративный дух для поддержания собственных представлений о собственном существовании стал нуждаться в совместном внерабочем времяпрепровождении, которого и до того имелось в избытке. Распределение ролей к моменту нашего прихода на фирму уже вполне состоялось и при этом никого не устраивало.

В ходе игры «кормчий», у которого были проблемы с грамотностью устной монологической речи (отсутствие образования объяснялось его ненужностью при столь явной гениальности), стал с группой товарищей перемещаться из одной игровой группы в другую. Он участвовал только в перекурах И скоро отстал от развивающегося в игре действия. До участия в нем он все равно не снизошел. Но моделировалось-то будущее всей системы. Поэтому насмешливая позиция сменилась на плохо скрываемую агрессивную. Кончилось все неожиданно даже для консультантов. Когда зияющая в игровой модели функциональная дыра оперативного управления всеми (а не избранными по критерию выгодности-невыгодности) блоками системы стала закрываться, а после игры мы этот процесс вместе с клиентом продолжили — «кормчий» пожелал покинуть судно. Причем «взял» свою долю товаром и увел с собой доукомплектованную все на той же игре группу явных деструкторов.

Его уход функционально скомпенсировался очень быстро. Но роль морального противовеса уже была органична для системы. И на этом месте спустя несколько месяцев оказался один из недавних преданных сподвижников «команды короля», сделавший на этом сподвижничестве значительную часть карьеры. Систему можно сделать более эффективной, если при этом не порушить базового (органичного) расклада лидерских функций и ролей в неформальной структуре. Если это не удается — система защищается как система — находя новых исполнителей, — иногда неожиданных, — на старые роли. Любому реформатору, в особенности — внешнему, необходимо помнить, что работа с недостатками системы как с отдельными феноменами чревата взрывом, системной реакцией всего организма. С самыми неуправляемыми и даже фатальными последствиями. Процесс оргструктурного саморазрушения на этой фирме продолжается. Причем относительные рыночные успехи позволили выдержать удар, нанесенный по стране кириенковским дефолтом. Но выпадение носителей ключевых функций и беспрерывные «вводы» новых исполнителей на старые роли теперь уже протекает как самовоспроизводимый процесс. Позже это сказалось и на экономике. Феноменологически.