Банковское дело

В конце 70-х — начале 80-х, когда, не ведая методологических проблем, я считал, что занимаюсь прикладной наукой, — уже тогда было ясно, что хоздоговора, как и браки, заключаются на небесах. Знаменитый хотторнский эксперимент О.Е. Мауо (1) где-то и когда-то знаменовал начало эры «человеческих отношений», после чего послужил основой для лекционной мифологизации. У нас он спустя сорок лет запустил процесс пародийного воспроизводства ученых степеней у все тех же носителей ни к чему не приложимой «прикладности». Легитимизация оттиражированного слуха проросла недоброй полудиссидентской сплетней. Затворивши свою феодальную самость фатальным казусом «нашего менталитета», внуки саркофага соорудили необыкновенно пошлую модель утопического капитализма. Вырванная из контекста история о прибавочной стоимости, якобы получаемой при правильной эксплуатации неформальной структуры, пошла гулять по «стране мечтателей, стране ученых», провоцируя новые надежды старого застоя. «Там лужа во дворе, как площадь двух Америк» — констатировал сардонический И. Бродский.

Пермский телефонный, «Курганприбор» и многострадальная ленинградская «Светлана» никакой новой эры в отечественном менеджменте не сотворили и не могли сотворить. И дело не в том, что исследования на этих предприятиях финансировала не «Дженерал электрик», а постановщиком эксперимента был не выпускник Гарварда. В стране вечнозеленых помидоров скупое финансирование распределяется между своими точно по той же схеме, что и щедрое. Поэтому умеющий взять заказ может даже и не подозревать, что исполнение заказа являет собой какую-либо профессиональную проблему. Подобное разделение труда привело к тому, что почти все заключенные со мной в продолжение многих лет отраслевые и региональные заказы состоялись по результатам формальных и неформальных «тендеров». А заказы эти чреваты не только деньгами и торжеством победы, но и тем, что Разработчик внедряемых нашей группой инноваций, Пользователь и собственно Заказчик-работодатель представляют разные организации с разными интересами. В том числе — с взаимоисключающими. Опять же — «открытие» в культуре отечественного менеджмента. Это обстоятельство, сокровеннейшим образом определяющее эффективность интеллектуального сервиса, никого из «коллег» как бы не напрягает. Конъюнктура, по которой наша работа одними куплена, другими продана, а третьими пущена в дело, такова, что и без того громоздкий по исполнению заказ является еще и как бы игрой в игре. Исполнять его приходилось по формуле «минимизация вреда извне — максимализация пользы изнутри» (см. схему 25).

Исследователь (ИССЛ), методолог (МТД) и игротехник (ИТ) на большом заказе структурируют еще не совершенную инновационную подвижку таким образом, чтобы более ранние акции не мешали более поздним, а более поздние могли интегрировать весь ресурс, поднятый более ранними. Эта очень простая по формулировке идея в ходе проблемной и организационной диагностики, а также на этапе оргпроектирования консультативных акций определяет значительную сложность работы. При выполнении собственно консультативных действий эта сложность возрастает на порядок.

Читатель (в который уже раз) может задаться вопросом: «Менеджмент-то где?» Действительно, вопрос о том, как консультировать организацию и как управлять ею — это разные вопросы. Но, во-первых, консультировать, выращивая и передавая в пользование клиенту более эффективные рычаги управления, наблюдая, как он ими пользуется в экстремальной ситуации, в ситуации специально для этого созданной игровой модели, да еще и в разных видах деятельности — это своего рода сублимат эффективного менеджмента. Во-вторых, сама интеллектуальная процедура онтологизации объекта, то есть его структуризации, выполненной на основании диагностики проблем, диагностики организационной и функциональной схемы ресурсного, информационного и правового регулирования, диагностики личностных и групповых обстоятельств, — есть дефицитная управленческая функция, осуществляемая, как правило, извне системы. Разумеется, в традиционном менеджменте этот дефицит покрывается управлением по факту срыва. Что о нем-то писать? Тем не менее, вопрос о менеджменте задан. Я попытаюсь ответить на него «здесь и сейчас». Онтологизация объекта (последствие оргструктурной диагностики) показывает, что «отрасль» (например КАМАЗ) являет собой дюжину заводов, из которых четыре связаны в прямом и переносном смысле главным конвейером. Стало быть, все имущественные, властные и клановые обстоятельства управления ими во многом определяются этим технологическим обстоятельством. Два завода (например инструментальный и какой-либо спецоснастки) благодаря характеру и высокому качеству продукции способны прокормить себя и вне отрасли — на внешнем по отношению к ней рынке. Это значит, что при работе «на себя» их руководство будет совместно с коллективом выбирать те формы экономико-правовой регламентации отношений с отраслью, которые обеспечат возможность рыночного маневра. Остальные предприятия распределятся внутри этого спектра возможностей. Политическая и хозяйственная «надстройка» так или иначе связана кадровым (кланово-корпо-ративным) происхождением с этими или собственно с «надстроечными» позициями. Проблемная диагностика показывает, что «общих» стратегий в отрасли несколько. Они также «населены» разными командами, а приоритетность их решения определяется в борьбе. С риском в борьбе же проиграть все (то есть обанкротиться), если все это не проиграть в модели (то есть, вырастить общую модель поведения и закрепить ее в качестве действующей программы). Отраслевой заказ (наприер Леншвейпром) может иметь и региональный оттенок. Предприятия, расположенные вблизи главка (в том же мегаполисе и пригородах) экономически зависят от главка, от своей административно-хозяйственной базы больше, чем от органов местного самоуправления. По мере удаления от центра эта зависимость плавно увеличивается. А от главка — соответственно уменьшается. Это значит, что товарная и маркетинговая политика управления периферийными мощностями должна быть совершенно иной, чем в центре. Информационное, кадровое, ресурсное регулирование, карьерное продвижение персонала в системе должны опираться на диверсифицированные стратегии. А «выращивать» их можно только методом проб и ошибок. Наш подход (разумеется, консалтинговый) позволяет риски, заложенные в этом методе, — компенсировать или, в идеале, — снять.

Региональный заказ (например Свободная Экономическая Зона — СЭЗ) предусматривал «точечную» инфраструктуру с углубленной специализацией портов, а также систем переработки и дальнейшей транспортировки грузов. Поскольку грузы существуют разные, с различным интегральным индикатором выгодности-невыгодности, все «точечные» проекты должны были работать в одной системе бизнеса. Но администрация городков и поселков, а также ориентированные на нее (или выдвинутые ею) менеджеры технологических блоков и независимые разработчики из НИИ, которым все равно, что проектировать — лишь бы деньги платили, — каждая желала иметь «свою зону». Как сказал один из таких стихийных антисистемщиков: «Все равно советская зона свободной быть не может». Тезис о свободе как осознанной необходимости бывшими марксистами не обсуждался за невостребованностью. Торгово-клановая война в заливе сменилась режимом тихого растаскивания причалов, складов и пока еще плавучего металлолома, полицейского контроля за вполне предсказуемыми результатами выборов и постепенного придания Зоне ее истинного и привычного смысла. Разумеется, сталкер в такой зоне есть фигура крайне нежелательная — далее см. оригинал версии, он моделей.

Нереализованный проект не суть не состоявшийся. Зона проектировалась нами, как системная функция, а не как отгороженная территория. С системой финансовой (оффшорной) координации взаимодействия между «точечными» зонами и технополисными монопрофилированными локусами. С подготовкой управленческих команд, с деперсонификацией менеджерских функций, с кадровой политикой, ориентированной на постепенное наращивание технологической инфраструктуры СЭЗ. К сожалению, политики быстро и правильно поняли, что это приведет к системной замене погон на мозги. Поняли и быстро проинтерпретировали любимую фразу Н. Озерова: «Такой менеджмент нам не нужен!» Автор глубоко убежден — это не «наш особый путь», а глобализация тупика. И любые поиски альтернативы тупику приведут к такому или подобному типу оргпроектирования системных нововведений. В регионе, в отрасли — далее везде.

Вернемся на Леншвейпром 1988-1989 годов. Инновационные программы, проектированные на экономическую политику предприятия, было задумано делать для фабрики им. В.Володарского (самая слабая структурная производственная единица в региональном главке) и дня «Большевички» (самая сильная). Налицо «полярные профили» — все возможные варианты хозрасчетного поведения отдельных предприятий должны уместиться между этими полюсами. Возможно в перспективе и вззимообучение. Третья игра проблемная — «Центр-регионы», о чем уже сказано. Развести стратегии и вырастить группу их носителей в отрасли — вот задача на эту игру. Четвертая игра отражала еще одну основную проблему главка. Проблема именовалась «новая техника», но не сводилась к ней. Средства на закупку новой техники не расходовались централизованно, а распределялись по заявкам на предприятия. Очередность, осмысленность, экономическую эффективность централизованных вложений можно проверить. За них, ввиду размера суммы, нужно содержательно отвечать. Речь, по большому счету, могла вестись об эффективной программе реинвестирования прибылей, полученных от внедрения новой техники на следующих этапах этой же программы. Центр был к ней не готов. А отдельные предприятия закупали то, что считали нужным, — кто новую сушильную печь, кто лентопротяжные валики. Отчетность сводилась к нивелированию ответственности, к увещеванию в общей целесообразности и не содержала экономических выкладок. Само собой — не влекла за собою никакой ответственности. Дробление сумм, дробление смыслов, дробление ответственности. Социализм — это учет. И бизнес тут ни при чем. В то же время централизованная закупка целой технологической линии влекла за собою новую продукцию, расчет рисков, новое ценообразование, новые профессии, расценки, планирование. Новый менеджмент — это новая квалификация, системное видение перспектив, ответственность за результат. Программировать эту деятельность главк стал вместе с нами — имеется видеоматериал, отражающий и процесс программирования, и первые итоги. Пятая игра была сводной. То есть — это была игра второго порядка. Все четыре программы вместе с их «программоносителями» — группами внедрения, сводились на общую для них игровую площадку. Программы рассматривались как конфликтующие. А в это действие погружались еще и руководители главка. Таким образом, решалась проблема стыковки и функциональной соорганизации взаимонезависимо подготовленных программ развития отрасли.

Вернемся на КАМАЗ, в Набережные Челны, спустя восемь лет после окончания последней игры. Десять тем, выполненных «Сталкером» в 1990—1991 годах, были посвящены внедряемое программы акционирования КАМАЗа и развитию системы управленческих коммуникаций на 6 (из 12) заводах объединения. И вот 1998 год. Отрасль в глубоком кризисе. Четыре месяца стоит главный конвейер. На стапелях собирается до 200 автомобилей в месяц, которые сбываются по ценам, ниже заниженных — их разница с реальными ценами продолжает кормить узкий круг ограниченных лиц. В полумиллионном монопрофилированном городе господствуют криминальный бизнес, сбыт и менеджмент. В штаб-квартире объединения — конкурс антикризисных программ. Представители банков-кредиторов привели с собой новую генерацию владельцев — консалтинговых экспроприаторов.

Дело в том, что эффективность и трудоемкость консалтинга ни отнормировать, ни проследить на экономико-правовом уровне не представляется возможным. Отсюда понятную страсть к перегонке и обналичке обозначают как «консалтинг». Если внутри объекта нет своих системщиков, продукты разложения предприятия под словом «менеджмент» будут очень скоро иметь в виду процесс собственного насыщения.

Мне в 1998 году довелось играть с местным, небогатым ресурсами менеджментом программу, которая альтернативна интервенции «независимых консультантов». Спустя почти десятилетие вижу подвижническую работу группы Б.М. Морозова, которая начиналась (а скорее — продолжалась) с нашим участием в 1990-м. Тогда это были инженеры-системщики с Литейного и других предприятий КАМАЗа. Теперь это штатная группа консультантов и аналитиков при Генеральном директоре. Группа работает с молодежью города, воспитывает инноваторов и успешно противодействует внешним консультантам, специализирующимся по «размораживанию активов» и, если это не получается, по растаскиванию пассивов. С большим удовольствием содействую запуску еще одной инновационной группы — И.В. Принцева. Отмечаю, что с результатами работы этих групп и нашего «Сталкера» в отрасли считаются даже десять лет спустя.

Как нередко говорят мне весьма доброжелательные коллеги и клиенты, подход необходимо диверсифицировать — до аудита и маркетинговой специализации, до РК. и тренинга продаж. Коммуникативных-то приемов множество, да и опыт значителен. С концептуальными рыночниками трудно спорить, пока они не обанкротятся. Но я все же предпочитаю диверсифицировать игровые модели не вширь, а вглубь. А зарплата в любой истинной культуре не есть мерило успеха. Как и интегративное «Клиент доволен». Создатель современной российской словесности, солнце русской поэзии, невольник чести пал, оставив безутешной вдове и окаменевшему в вельможной тупости истеблишменту свыше ста двадцати тысяч (тогдашних!) рублей долга. О чем же спорить с лавочниками и хайлафистами? У нас еще есть шанс заработать. У них — нет шанса поумнеть. Большой заказ состоялся. А закрывать разрыв между стоимостью и ценой будем по ходу игры. Без жертвы качества.