Банковское дело

Банковское дело

о банках, о кредитах, о процентах, о деньгах и финансах

Банковское дело

Важные показатели выполнения SBA

Рубрика: Производство

Методы Рационального производства сосредоточены на выпуске продукции за время, наиболее соответствующее фактическому времени обработки данного изделия, значительно уменьшая или устраняя не добавляющее ценности время. Рациональные произ­водители понимают, что ожидаемое потребителем время на изго­товление продукта состоит из времени, действительно требую­щегося на выпуск товара, и времени, не добавляющего никакой ценности готовой продукции. Все дополнительное время, пот­раченное сверх действительно требующегося для производства изделий, рассматривается как не добавляющее ценности. Следо­вательно, масштаб возможных улучшений основывается на раз­нице между ожидаемым потребителем временем и фактически требуемым временем производства. Анализ текущей ситуации является очень эффективным средством определения величины такой разницы.

Ликвидация этой разницы во времени для большинства ком­паний зачастую является причиной перехода на Рациональные принципы. Преимущество они видят в способности поставлять продукцию потребителям за меньшее время, чем их конкуренты. Сокращение времени производственного цикла позволяет пред­приятиям выделиться на фоне своих конкурентов и становится важным инструментом продаж на насыщенном рынке (рис. 2.1). Потребители, в свою очередь, ожидают от производителей ускорения процедуры — от размещения заказа до поставки гото­вой продукции.

Сокращение времени производственного цикла, которое приближается к действительно необходимому времени вы­полнения объема работы, становится основой для других пре­имуществ, к получению которых стремятся производители. Применение инструментов, технологий и методов Рациональной философии позволяет реализовать предвидение будущего про­изводства. Получение всех выгод и преимуществ, обоснованных SBA, базируется на сокращении или ликвидации именно време­ни на выполнение не добавляющей ценности работы в общем ожидаемом потребителем времени выполнения заказа.

Вышеупомянутая разница во времени также может выра­жаться в эквиваленте инвестиций в оборотные средства и рас­ходы на запасы. Следовательно, логично предположить, что уменьшение времени производственного цикла должно привести к сокращению объема дополнительных запасов. Сегодня многие компании используют методы производства, противоречащие за­даче снижения времени производственного цикла с содержани­ем минимального объема запасов. В этом случае затраты на со­хранение внутренней политики и производственной практики, существующих на предприятии, должны быть обоснованы SBA.

Ныне используемые производственные модели часто приво­дят к превышению времени производственного цикла по сравне­нию с ожиданиями заказчика. Вместо того чтобы изменить саму модель производства, многие предприятия концентрируются на разработке иных методов в попытке удовлетворения ожида­ний своих потребителей. Например:

►           Попросить потребителя переждать эту разницу во вре­мени между фактическим и предполагаемым временем исполнения заказа. В этом случае производитель рискует потерять бизнес, так как конкуренты могут выполнить за­каз клиента быстрее.

►           Поставить потребителю товары из своих запасов готовой продукции (ЗГП). Этот метод хорошо работает, если про­дукция не требует особой конфигурации или дизайна под заказ. В противном случае прием поставок из ЗГП обой­дется дорого, так как потребуется точно прогнозировать спрос. Если продукция, произведенная согласно прогнозу будущего спроса, не продана в течение намеченного пе­риода времени, это приведет к избыточным запасам.

— Создать запасы незавершенной продукции (ЗНП), состоя­щие из сборочных узлов, блоков и деталей, которые могут быть быстро собраны за меньшее время производствен­ного цикла.

Время цикла поставщика диктует количество приобрета­емых материалов, которые необходимо хранить в запасах для поддержания желаемой гибкости реакции на спрос. Независимо от принятого способа управления запасами и обработки заказов с ожидаемым временем поставки на общую стратегию запасов будет влиять весь процесс закупок в предшествующих звеньях цепочки поставок. Выбор любой из указанных выше методик требует принятия стратегических решений об инвестициях в за­пасы. Каков же идеальный объем запасов?

В общем случае величины запасов определяются прогнози­рованием количества ЗНП и ЗГП, которые необходимо содер­жать для обеспечения реакции на заказы потребителей. Так или иначе для заказа материалов у поставщиков должно использо­ваться прогнозирование, поскольку ни один потребитель не лю­бит тратить время на ожидание в течение как периода поставки, так и производственного цикла собственно предприятия-произ­водителя.

Уровень запасов может стать чрезвычайно большим и затрат­ным. В возникновении этой проблемы обычно обвиняют неточ­ность прогнозирования спроса. Производственные компании потратили многие годы и миллионы долларов, пытаясь предска­зать будущее с помощью сложных систем прогнозирования. Между тем прогнозы никогда не бывают точными. И если они сегодня, в условиях современного развития технологий, явля­ются ошибочными, то нет никаких причин верить в их точность когда-либо в будущем.

Следующий пример демонстрирует потенциальные финан­совые преимущества, которые можно получить применяя мето­ды Рационального производства. Показано, как можно уменьшить размер раздутых запасов. Анализ основывается на информации, полученной непосредственно из собеседования с клиентом.

►Если компания имеет уровень годовых продаж, равный $ 150 млн, и ее прибыль до налогообложения составляет 20%, то конечная стоимость проданных товаров составит $ 120 млн.

►Исторически сложившаяся структура распределения сто­имости товаров:

►средняя стоимость материалов = 60%;

►средняя величина накладных расходов = 30%;

►средние затраты на рабочую силу =10%.

►   Применение данного исторического соотношения к стои­мости проданных товаров, составляющей $ 120 млн, дает следующее годовое распределение затрат:

►материалы = $ 72 млн;

►накладные расходы = $ 36 млн;

►рабочая сила = $ 12 млн (предположим, 400 служащих получают $ 30 тыс. в год).

►   На основании стоимости годовых запасов материа­лов в $ 72 млн, стоимость дневных запасов составляет $ 197 260 ($ 72 млн/365 дней).

Для снижения стоимости продукции компании прибегают ко множеству различных тактических приемов. Эти три компо­нента стоимости продуктов являются общепринятыми целями мер по ее снижению. Применяемые приемы часто провозгла­шаются как программы или специальные проекты. Программы по приобретению материалов включают в себя закупку более дешевых материалов или получение скидок от поставщиков. На­кладные расходы снижаются за счет экономии электроэнергии, закрытия учебных центров, сокращения расходов на закупку нового оборудования, командировочных расходов и т. д. Неко­торые компании предпочитают платить своим работникам мень­ше, уходить в оффшорные зоны или увольнять сотрудников.