Важные показатели выполнения SBA
Рубрика: ПроизводствоМетоды Рационального производства сосредоточены на выпуске продукции за время, наиболее соответствующее фактическому времени обработки данного изделия, значительно уменьшая или устраняя не добавляющее ценности время. Рациональные производители понимают, что ожидаемое потребителем время на изготовление продукта состоит из времени, действительно требующегося на выпуск товара, и времени, не добавляющего никакой ценности готовой продукции. Все дополнительное время, потраченное сверх действительно требующегося для производства изделий, рассматривается как не добавляющее ценности. Следовательно, масштаб возможных улучшений основывается на разнице между ожидаемым потребителем временем и фактически требуемым временем производства. Анализ текущей ситуации является очень эффективным средством определения величины такой разницы.
Ликвидация этой разницы во времени для большинства компаний зачастую является причиной перехода на Рациональные принципы. Преимущество они видят в способности поставлять продукцию потребителям за меньшее время, чем их конкуренты. Сокращение времени производственного цикла позволяет предприятиям выделиться на фоне своих конкурентов и становится важным инструментом продаж на насыщенном рынке (рис. 2.1). Потребители, в свою очередь, ожидают от производителей ускорения процедуры — от размещения заказа до поставки готовой продукции.
Сокращение времени производственного цикла, которое приближается к действительно необходимому времени выполнения объема работы, становится основой для других преимуществ, к получению которых стремятся производители. Применение инструментов, технологий и методов Рациональной философии позволяет реализовать предвидение будущего производства. Получение всех выгод и преимуществ, обоснованных SBA, базируется на сокращении или ликвидации именно времени на выполнение не добавляющей ценности работы в общем ожидаемом потребителем времени выполнения заказа.
Вышеупомянутая разница во времени также может выражаться в эквиваленте инвестиций в оборотные средства и расходы на запасы. Следовательно, логично предположить, что уменьшение времени производственного цикла должно привести к сокращению объема дополнительных запасов. Сегодня многие компании используют методы производства, противоречащие задаче снижения времени производственного цикла с содержанием минимального объема запасов. В этом случае затраты на сохранение внутренней политики и производственной практики, существующих на предприятии, должны быть обоснованы SBA.
Ныне используемые производственные модели часто приводят к превышению времени производственного цикла по сравнению с ожиданиями заказчика. Вместо того чтобы изменить саму модель производства, многие предприятия концентрируются на разработке иных методов в попытке удовлетворения ожиданий своих потребителей. Например:
► Попросить потребителя переждать эту разницу во времени между фактическим и предполагаемым временем исполнения заказа. В этом случае производитель рискует потерять бизнес, так как конкуренты могут выполнить заказ клиента быстрее.
► Поставить потребителю товары из своих запасов готовой продукции (ЗГП). Этот метод хорошо работает, если продукция не требует особой конфигурации или дизайна под заказ. В противном случае прием поставок из ЗГП обойдется дорого, так как потребуется точно прогнозировать спрос. Если продукция, произведенная согласно прогнозу будущего спроса, не продана в течение намеченного периода времени, это приведет к избыточным запасам.
— Создать запасы незавершенной продукции (ЗНП), состоящие из сборочных узлов, блоков и деталей, которые могут быть быстро собраны за меньшее время производственного цикла.
Время цикла поставщика диктует количество приобретаемых материалов, которые необходимо хранить в запасах для поддержания желаемой гибкости реакции на спрос. Независимо от принятого способа управления запасами и обработки заказов с ожидаемым временем поставки на общую стратегию запасов будет влиять весь процесс закупок в предшествующих звеньях цепочки поставок. Выбор любой из указанных выше методик требует принятия стратегических решений об инвестициях в запасы. Каков же идеальный объем запасов?
В общем случае величины запасов определяются прогнозированием количества ЗНП и ЗГП, которые необходимо содержать для обеспечения реакции на заказы потребителей. Так или иначе для заказа материалов у поставщиков должно использоваться прогнозирование, поскольку ни один потребитель не любит тратить время на ожидание в течение как периода поставки, так и производственного цикла собственно предприятия-производителя.
Уровень запасов может стать чрезвычайно большим и затратным. В возникновении этой проблемы обычно обвиняют неточность прогнозирования спроса. Производственные компании потратили многие годы и миллионы долларов, пытаясь предсказать будущее с помощью сложных систем прогнозирования. Между тем прогнозы никогда не бывают точными. И если они сегодня, в условиях современного развития технологий, являются ошибочными, то нет никаких причин верить в их точность когда-либо в будущем.
Следующий пример демонстрирует потенциальные финансовые преимущества, которые можно получить применяя методы Рационального производства. Показано, как можно уменьшить размер раздутых запасов. Анализ основывается на информации, полученной непосредственно из собеседования с клиентом.
►Если компания имеет уровень годовых продаж, равный $ 150 млн, и ее прибыль до налогообложения составляет 20%, то конечная стоимость проданных товаров составит $ 120 млн.
►Исторически сложившаяся структура распределения стоимости товаров:
►средняя стоимость материалов = 60%;
►средняя величина накладных расходов = 30%;
►средние затраты на рабочую силу =10%.
► Применение данного исторического соотношения к стоимости проданных товаров, составляющей $ 120 млн, дает следующее годовое распределение затрат:
►материалы = $ 72 млн;
►накладные расходы = $ 36 млн;
►рабочая сила = $ 12 млн (предположим, 400 служащих получают $ 30 тыс. в год).
► На основании стоимости годовых запасов материалов в $ 72 млн, стоимость дневных запасов составляет $ 197 260 ($ 72 млн/365 дней).
Для снижения стоимости продукции компании прибегают ко множеству различных тактических приемов. Эти три компонента стоимости продуктов являются общепринятыми целями мер по ее снижению. Применяемые приемы часто провозглашаются как программы или специальные проекты. Программы по приобретению материалов включают в себя закупку более дешевых материалов или получение скидок от поставщиков. Накладные расходы снижаются за счет экономии электроэнергии, закрытия учебных центров, сокращения расходов на закупку нового оборудования, командировочных расходов и т. д. Некоторые компании предпочитают платить своим работникам меньше, уходить в оффшорные зоны или увольнять сотрудников.