Банковское дело

Для многих производителей недостаток материалов пред­ставляет серьезную проблему. Причины этого так же многочис­ленны, как и используемые на производстве компоненты. Ошиб­ки в ВОМ, недостоверная информация о наличии материальных запасов, опоздания поставщиков, ошибочное количество, не­достаток дисциплины при выполнении необходимых операций перемещения, неучтенные отходы, чрезмерное накопление за­пасов и плохое ведение документации являются наиболее рас­пространенными причинами.

После выявления недостатка прилагаются героические усилия по его спешному исправлению, что часто приводит к дополнитель­ным расходам по доставке материалов от поставщика или ночным поездкам за материалами в аэропорт. На хороших поставщиков сыплются угрозы, лесть и всяческие инсинуации. Воздух пропи­тан отчаянием. Компоненты заимствуются из ступенчатого про­изводственного заказа и передаются другому, имеющему более высокий приоритет. Компоненты снимаются с запасов готовой продукции для продолжения производства. «Срочно» становится девизом дня. Каждый сотрудник превращается в «пожарного».

Производители предпринимают решительные шаги для того, чтобы избежать повторения ситуации дефицита в будущем. Они инициируют программы диверсификации поставок, подыскивая по три-четыре поставщика одних и тех же материалов.

Комплектующие заказываются с опережением производства и запираются на замок. Разрабатываются и внедряются програм­мы поддержания страховых запасов. Склады запираются на ночь с целью исключить неучитываемое использование материалов. Плановики создают «тайники» со спрятанными комплектующи­ми, вследствие чего страховые запасы удваиваются и учетве­ряются. Как результат, производство теряет доверие к отделам снабжения, которые, в свою очередь, не доверяют производс­тву. Системы MRP объявляются непригодными. Сотрудники обвиняют друг друга, царит подозрительность. Ни одна систе­ма снабжения в мире, какой бы многообещающей она ни бы­ла, не может исключить все сбои, которые происходят в цехах и административных управлениях. Системы канбан не являются исключением. Ни одна система снабжения не может разрешить или предсказать все проблемы, вызывающие ситуации недо­статка материалов.

Однако система канбан может сделать недостаток материа­ла незаметным в точке его потребления на линии, предоставляя возможность решать проблему до остановки линии. Это воз­можно благодаря использованию RIP в качестве точки хранения страхового запаса.

Рассмотрим цепочку вытягивания некоторого компонента. Контейнеры канбан для этой цепочки вытягивания представ­лены на рисунке 6.2. В соответствии с этой цепочкой цикл по­полнения запасов линии из RIP будет произведен четыре раза, прежде чем первый контейнер RIP опустеет. Последователь­ность вытягивания для контейнера R/Руказывает, что точкой по­полнения является центральный склад. Исходя из времени цикла поставщика на складе должны присутствовать запасы компо­нента, достаточные для использования в течение десяти дней. В данной цепочке вытягивания по завершении четвертого цикла пополнения запасов линии из RIP первый контейнер RIP возвра­щается на склад для пополнения. Если по какой-либо причине на складе нет запаса компонентов для пополнения контейнера RIP, возникает ситуация дефицита компонентов!

В системе канбан это привело бы к положению, представ­ленному на рисунке 6.3. Хоть ситуация дефицита компонентов и возникла, она была обнаружена на складе, а не в точке пот­ребления на линии, где производство продукции может про­должаться. Дефицит компонентов в данный момент незаметен.

Запасов компонентов на линии должно хватить для продолже­ния производства в течение двух-четырех дней. Там имеется как минимум полный второй контейнер, который только что был пополнен из RIP, плюс остатки из контейнера, который пот­ребляется в данный момент, от нуля до двух дней. В RIP второго контейнера с 8-дневным запасом должно хватить еще на четыре цикла пополнения контейнера с линии.

Если первый контейнер RIP, который теперь находится на центральном складе как физическое напоминание о дефици­те, не будет пополнен складом из запасов поставщика в течение 10-12 дней, то по завершении последнего цикла пополнения за­пасов линии из R/Рможет произойти прекращение производства всех продуктов, в которых используется данный компонент.

Существует вероятность того, что избежать ситуации де­фицита на линии все-таки не удастся, потому что его причина не сможет быть своевременно устранена. Тем не менее стра­ховые запасы линии и RIP достаточны для продолжения произ­водства в течение 10-12 дней, что дает время для поиска выхода из сложившейся ситуации. Во время выяснения причин и поис­ка окончательного решения проблемы дефицита, производство сможет продолжать изготовление продукции, используя буфер­ные запасы линии и RIP.

Канбан не устраняет причины ситуаций дефицита, однако предоставляет решение проблемы наиболее подходящему для этого организационному подразделению — отделу снабжения. В большинстве производственных компаний отдел снабжения отвечает за закупки, учет запасов, склад и получение материа­лов. Таким образом, ответственность за разрешение ситуации дефицита будет локализована на складе. Все мероприятия по его восполнению будут незаметными для Рациональной линии!

Помимо устранения дефицита, отдел снабжения собирает информацию, необходимую для анализа основной его причи­ны, документирует частоту его возникновения и разрабатывает долгосрочные решения, призванные не допустить его повторе­ния в будущем. Хорошие инструменты кайдзен, включая анализ по Парето, могут помочь сконцентрировать усилия на устра­нении основных причин недостатков и избавить производство от забот, связанных с разрешением ситуаций дефицита.

Первой реакцией производителя на внедрение системы кан-бан может быть сомнение в необходимости запасов RIP. Дейс­твительно, для запасов RIP необходимо выделение площади цеха и они требуют инвестиций. Как и любой другой системе, RIP нужно обслуживание. Однако затраты на поддержание запасов RIP должны сравниваться с преимуществами, которые они дают. Если исключение ситуаций дефицита на линии является важной целью, то следует рассмотреть потенциальные последствия не­использования запасов RIPb системе канбан (рис. 6.4).

Когда на линии генерируется сигнал канбан и первый кон­тейнер возвращается на пополнение, то при отсутствии запасов R/Рэтот контейнер отправляется прямо на склад. Если, как в пре­дыдущем случае, по неизвестным причинам на складе не ока­жется запасов для восстановления запасов линии, сколько дней производство сможет продолжаться до остановки линии? При времени пополнения в два дня остающихся на линии компонен­тов должно хватить для продолжения производства на период от двух до четырех дней. Без промежуточных запасов R/Рможет быть выполнен только один цикл пополнения линии.

Возможно, дефицит удастся восполнить за эти два или четы­ре дня, прежде чем произойдет остановка линии. Героические усилия по спешному решению проблемы и возбуждение от кри­зисной ситуации могут быть захватывающими. Однако если краткосрочные ситуации дефицита представляют собой обыч­ное явление и случаются часто, то во что обойдется постоянная суматоха на складе? Какие последствия это будет иметь для от­ношений с поставщиками и покупателями? Каково будет качест­во жизни плановика в обстановке беспрестанной суеты?

Запасы RIP играют двойную роль в цикле пополнения мате­риалов на производстве. Во-первых, в качестве системы раннего предупреждения о возможных ситуациях дефицита, предостав­ляя отделу снабжения достаточно времени для принятия необхо­димых мер, прежде чем нехватка материала приведет к останов­ке линии. Во-вторых, RIP является местом хранения страхового запаса. Страховой запас RIP, в котором пустой контейнер слу­жит сигналом, требует пополнения на основании фактического применения материала, а не исторических данных о его исполь­зовании. Сигнал RIP основывается на времени, необходимом для пополнения материала, а не на произвольном количестве или процентном отношении.

RIP обеспечивает существование буфера материальных за­пасов, позволяющего уменьшить или устранить дефицит матери­алов на Рациональной линии, и страховой запас, который служит системой раннего предупреждения, требует вложения средств. Канбан = запасы = капитал. Однако путем управления системой канбан возможно достичь цели по инвестициям в материальные запасы. При использовании цепочки вытягивания с 2-дневным запасом линии, 8-дневным запасом RIP и 10-дневным запасом склада, что в сумме составляет запас на 20 дней, если исходить из 250-дневного рабочего года, оборачиваемость запасов со­ставляет более 12 раз.

Если запасы линии сокращаются до пополнения один раз в день, запасы RIP сокращаются до пополнения каждые 5 дней, а запасы склада остаются 10-дневными, то оборачиваемость возрастает более чем до 15 оборотов (250 х 16 дней). Увеличе­ние скорости оборота материалов при более коротком времени пополнения компенсируется большим объемом необходимых погрузочно-разгрузочных работ.

Возможно, требуемый объем погрузочно-разгрузочных ра­бот с введением системы канбан увеличится. Преимущества ускорения оборота материальных запасов и сокращения требу­емого оборотного капитала должны сравниваться с требуемым объемом погрузочно-разгрузочных работ. В конечном итоге следует найти баланс между частотой пополнения и вложениями в материальные запасы. Сегодня в распоряжении имеются компьютерные программы, позволяющие путем множественных итераций найти желаемое равновесие.