Банковское дело

Одно отдельно взятое предприятие — это наиболее привычная единица в советском управленческом мифе. Барачно-лагерная организация всей индустрии, идея превращения страны в военный лагерь, за несколько лет сделали Структуру и Структурную Единицу высшим мерилом наличия функции. Скрепленное мелкой сеткой бюрократической отчетности за каждый сделанный шаг и еще более — крупной клеткой оконных решеток для тех, кто не желает слышать в нормах отчетности зов времени, сие сооружение сотворило и своего конформиста-очковтирателя, и своего бунтаря-правдолюбца по подобию своего образа. Для процессуального консультирования, которое выросло на проблемах завода-государства, такой объект является трудным и весьма желанным.

Трудность в том, что позиционный конфликт между смежниками (это все — технологические «подельники», их правовые, экономические и психологические проблемы — лишь феноменология, да еще и аспектированная специальным образом) — прямое следствие норморасценочных диспропорций. Структурно-технологических детерми нант трогать не принято. Управлять приходится последствиями, а не причинами. Конфликт теплится там, где есть повод для сомнений в справедливом распределении совокупного продукта. Или есть сомнения относительно самой возможности справедливого распределения. Естественно, причины несправедливости видятся в том, что технологические требования приоритетны в сравнении с социально-экономическими. Технологии были главным приоритетом, и там, где этого не избежать, и, для простоты и унификации управления, — всюду. Несправедливость безопаснее и привычнее рассматривать, как злой умысел или вредительство, чем как системный порок техногенной культуры (читай, продукт простого, как таран, советского плана концлагерной индустриализации). Вопрос «кто кого кормит?» в цехах социалистического производства возникал ежемесячно, если не посменно. Но не решался. Не нравится — меняй профессию или уходи. Неуставные и нормативно не обусловленные понятия типа «выгодный — невыгодный наряд» порождали внутрипроизводственную миграцию кадров. И — миф о социально-психологических причинах текучести. Кумовство, «подснежники» (учтенные не работники) и не имеющие прописки неучтенные работники — вот бизнес-единицы «реального» менеджмента, взошедшего буйной порослью теневого бизнеса сегодня. Пока одни двигались от нормативного труда к нормативному мышлению («страна мечтателей, страна ученых»), другие произвели систему гибкого реагирования на любой изыск чиновничьей рати («без туфты и. аммонала не построили б канала»). Процветали на всех уровнях системы частная выводиловка и волюнтаризм. Госкомстат и др. перелопачивали горы лжи. Планы «в рублях и человеко-месяцах» и отчеты «в штуках и погонных метрах» искрили между собой, создавая одним головную боль и потерю адекватности, другим — немалые деньги из воздуха и комариного писка. Системные нелепости сглаживались за счет установления добрых отношений по горизонтали. По вертикали они всегда были добрыми, как во всяком стройбате. На уровне этих отношений конфликт «заминался», но его системные причины сказывались вновь и вновь. Новая продукция, новая техника, новые нормы и расценки — все решалось за счет старых отношений, которые нужно было все время поддерживать или, хуже того, периодически выяснять.

Разумеется, все эти аппаратные игрища и кланово-корпоративная жизнь по «понятиям» при идиотском законодательстве создали в стране неформальную управленческую культуру немыслимой жестокости (Дону Карлеоне о таком даже не мечталось) и столь же очевидной нравственности. Любопытно, что внешняя упаковка этого замечательного явления выглядела как постоянная незавершенность, недоделанность. Строгая системность на самом деле скрывалась внутри этой кажущейся неторопливой расхлябанности. Слово «партия» в ее технологическом, а не идейно-фанфарном выражении есть термин более емкий, чем слово «мафия». И уж куда менее романтический… Хроническая незавершенность управленческого действия в нынешние времена нашла свое уникальное филологическое воплощение — «порешали вопрос». Я полагаю, что это всегда незавершенное и недоделанное «порешали» — сленговый памятник Системе.

На машиностроительном или приборостроительном заводе технологическая цепочка как бы предусмотрела большое количество операций — от разметки до сборки, испытаний и отгрузки готовой продукции (см. схему 17). Каждая операция — это нормо-расценочные трения между разметчиком, газорезчиком, слесарем, токарем, фрезеровщиком, сварщиком, гальваником, электриком, пескоструйщиком, термообработчиком, инструментальщиком, прибористом, шлифовальщиком, маляром, упаковщиком, грузчиком, стропальщиком, крановщиком и водителем. Всегда есть чем оперативно управлять! Собственно нормирование труда и его диспетчирование находятся в постоянной взаимозависимости, а управление материало- и информопотоками на производстве есть, в режимном понимании, управление по срывам. В химико-фармацевтическом производстве основной технологический процесс происходит «в реторте» — в виде химической реакции, с поддерживаемыми параметрами протекания. Поэтому, если не считать работу оператора слежения за нормальным состоянием этих параметров, то основным «полем боя», ареной столкновения шкурных интересов является загрузка (или заливка) компонентов и расфасовка готового продукта. Я имею в виду не столько возможность хищения (хотя и ее тоже), сколько сравнительную трудоемкость и квалификационную «цену» участия смежников (см. схему 18).

То, что производственный объект, в качестве объекта процессуального консультирования, был желанным— тоже вполне объяснимо. В стране, где «туфта» (то есть сотворенная по сговору фикция) стала нормой производственных отношений и основным условием выживания широких масс на «общих работах», относительно замкнутый цикл производства определял меру этой «туфты» достаточно строго. Ориентация промышленности на оборонные нужды, критерии успешности, выстроенные по конечному продукту и традиционно неэкономические способы стимулирования труда — все это вместе и в отдельности существенно упрощает нашу задачу. Нужно только сделать «выкройку» реально действующей системы управления, то есть создать операционное поле для выполнения инновационной подвижки. Для этого необходимо выполнить проблемную, организационно-структурную и психологическую диагностику обслуживаемого объекта. Но до этого этот объект следует онтологизировать. Производство как объект, подлежащий онтологизации, структурно определяется его технологией и материально привязано к структурам — к цехам и участкам, на которых эта технология базируется. Поэтому искомые консультантом кланово-кор-поративные расхождения удается найти даже в том случае, когда Заказчик и Пользователь (это не всегда одно и тоже) о них ничего не подозревают. Например (см. схему 19), в ходе работы на крупном промышленном градообразующем объединении, которую фирма «Сталкер» выполняла по заказу банка-кредитора, выяснилось следующее. Каждая из заинтересованных в судьбе предприятия групп имеет как бы собственную программу выхода из кризиса (для визуальной наглядности каждая группа представлена на схеме 19 одним позиционером).

И слова говорятся почти одинаковые, и схемы-графики чертятся одного вида — наподобие электросхем, на которых все со всем связано. И только «точки безубыточности» (продуктный минимум) у них расходятся значительно. Иногда — на порядок. Я никогда не воспринимаю подобные расхождения, как погрешности, оправданные субъективизмом участников сюжета. За такими погрешностями часто скрываются глубинные кланово-корпоративные расхождения и противостояния. То есть — реальные точки роста системы управленческих коммуникаций.

В ходе исследования выяснилось, что первая программа, отраженная в верхней части схемы 19, соответствует позиции руководства предприятия и связана с сохранением основной продукции и консервацией профиля предприятия.

Рынок — это лишь условие решения этой задачи. Вторая программа отражает желание руководства города и региона обеспечить занятость населения, пополнить бюджет и решить социальные проблемы. Она как бы пересекается с первой, производственной программой, но, что для нас более важно, по ряду позиций исключает ее. Третья программа разработана представителями властной вертикали, в рамках субъекта федерации. Этого позиционера интересует экономическая ба за местного суверенитета субъекта федерации, а не технологическая преемственность как верность отрасли. Банк-кредитор (программа 4) заинтересован только в тех изменениях, которые позволят вернуть хотя бы часть неосмотрительно замороженных активов. А носитель пятой программы — это конкретный завод (допустим, инструментальный) или КБ, продукция которого хорошо «идет» за пределами объединения. Поэтому его интересы отчасти совпадают (возможно, через оборот ценных бумаг) с интересами банка-кредитора. Это отражено на схеме 19 в виде пересечения полей проекта 4 и проекта 5. И, наконец, позиционер 6 имеет всеобъемлющую программу, как бы огибающую все остальные и не пересекающуюся с ними. Предположим, что подобная программа отражает интересы теневого бизнеса, который имеет своих представителей в руководстве предприятия и региона. Как феномен реального управления он нам весьма интересен. Тем более потому, что «официальная» наука как бы изучает объект, но одной из его функциональных составляющих в принципе не видит. В программе 6 отражена возможность консервации нынешней ситуации. Сохранить доступ к сбыту части готовой продукции по заниженным ценам и иметь возможность присваивать разницу между ними и реальными иенами можно лишь в том случае, если ничего не менять на объекте. В чем, собственно, и состоит существо этой программы.

Разумеется, полем воздействия для нас является нижняя часть схемы 19. Реальное состояние консультируемого объекта отражено именно на ней. Разрывы между позиционерами и кланами, их динамика, их причины и ресурс их компенсации — вот то, что мы ищем в ходе системной диагностики. Характерен в этом смысле еще один пример (см. схемы 20 и 21). Это тоже градообразующее предприятие, руководство которого почти семь лет сохраняло верность распределительному управлению в лучших традициях административно-командной системы. Следует отметить, что этому способствовала и специфика выпускаемой продукции — бывший монополист на внутреннем рынке, узко специализированная технология, трудно поддающаяся модификации, большая металлоемкость. Предприятие сохранило почти все командные кадры (кому еще они такие нужны?) и растеряло почти всех квалифицированных или хотя бы самолюбивых, малоалкоголизированных рабочих.

Ситуация заказа. Противостоять приватизации оказалось невозможным. Дирекции «пришлось» ее возглавить. У предприятия есть много цехов неосновного и вспомогательного производства, базы отдыха и прочие остатки советского натурального хозяйства. Кроме ос новной продукции, предприятие производило определенный (феодальный) образ жизни, который уже закончился для большинства работников. А продукция и возможность ее производства в новых условиях — остались. Понятно, что приватизировать новая команда старых хозяев решила в первую очередь основную технологическую цепочку на выгодных условиях и как можно дешевле, а всю остальную инфраструктуру — на общих основаниях, для «трудового коллектива» и для «народного хозяйства». Полагаю, что от представителей второго решили в случае чего откупиться, а представителей первого — обмануть или же также «приватизировать» их расположение, но уж совсем задешево. Осталось только выяснить, что является сухим технологическим остатком и едина ли «команда» директора в определении его физических, юридических и технологических границ. Один из замов определил основную цепочку (то есть объект приоритетного приобретения) так — см. схему 20.

— зам. по экономике и зам. по производству желают связать свою дальнейшую жизнь с объектами не только разными, но и определяемыми за весьма различными критериями эффективности их дальнейшей эксплуатации;

—   вероятно, наиболее привлекательным для приоритетной приватизации является все же объект, состоящий из двух цехов — №1 и №4;

—   цеха, где существуют расхождение в «команде», то ли «населены» близкими людьми того или другого зама, то ли задействованы в бизнесе, неведомом директору, а скорее всего — есть и то, и другое;

—   отсутствие единства в «команде» по основному вопросу (что, собственно, приватизировать — технологию или будущее близкого человека?) чревато острым конфликтом внутри «команды» на переправе с последующим выходом скандала «на люди»;

—   реализуемой стратегии приватизации в команде нет и ее следует выращивать в специальном режиме имитационно-игрового конфликта и тем самым проблему решить или снять.

При всей простоте приведенного примера реальные управленческие стратегии строятся на базе подобных имущественных (ранее писали «властных») споров и расхождений. Развиваясь, они «выбрасывают» на суд общественности очень унылую феноменологию вроде «черного РК», судебных марафонов с переносом заседаний из-за неявки сторон и уставшего караула, фривольных репортажей о героях «совсем без галстуков» и прочие свидетельства буйного разложения молодой демократии. А ведь большинство конфликтов закладываются на стадии бизнес-проектирования и легко разрешаются за счет консультативного вмешательства. Необходимо только обыграть будущие столкновения и в несколько этапов окультурить свою стратегию, не мифологизируя оппонента или партнера. Все равно в реальной практике действия сторон будут куда грубее и непоправимее, чем совершаемые в игре и подвергаемые в ходе игры жесткой системной коррекции. Пройдя имитационно-игровое чистилище, клиент, как правило, обучается считать свои ходы на несколько тактов дальше, чем ранее, рефлексировать их возможные последствия, инициировать вариативность в поведении подчиненных и партнеров и даже управлять имущественным конфликтом в нужном ему направлении.

За счет каких же внутренних ресурсов управленческого «механизма» возможно получение столь дефицитного продукта? Автор умышленно не дает перечня объективных и субъективных причин, по которым люди в организациях делятся на кланы. Перечисление причин никогда на моей памяти не приводило к изменениям способа влиять на них. Гораздо интереснее рассматривать каждый конкретный случай. Для общего представления достаточно иметь в виду, что процесс формирования, развития, столкновения, разрушения и восстановления кланов и групп постоянен, и управляя им, менеджер управляет своим бизнесом. На схемах 17 и 18 показано, как формируются кланы и их конфликтное поле на технологическом основании. На схеме 19 кланы и их отношения формируются на властно-имущественном основании. А на схемах 20 и 21 показано, как эти властно-имущественные основания формируются самими носителями клановых ценностей. Очевидно, что пребывание субъекта внутри клана не только оберегает его, но еще и ограничивает. Переживая дискомфорт от последнего обстоятельства и испытывая желание видеть общую картинку (в некоторых случаях это проявляется в публичной тоске сановника по общечеловеческим ценностям), он в состоянии на некоторое время приблизиться к такой возможности. Разумеется, другое, более общее видение дается человеку не в момент неустанной борьбы за выполнение своих отчетных показателей (см. квадратик рядом с фигурой позиционера на схеме 22), а в момент рефлексивного озарения. «Почему, чем лучше я работаю — тем хуже системе, в которой я работаю?» — вот вопрос, который задает себе рефлексирующий человек.

Если это состояние, подробно описанное автором ранее (1), спровоцировано консультантом в ходе развития имитационно-игровой модели, то у всей системы появляется шанс. Он состоит в конструктивном использовании рефлексивного пространства игровой модели, в его воспроизводстве и, в конечном счете, в появлении рефлексивного контура в системе управленческих коммуникаций уже не в модели объекта, а в нем самом.

Рефлексивное пространство модели (место общения понимающих) выстраивается консультативной командой как инструмент перехода из актуального состояния субъектно населенного объекта (левая часть схемы 23) в долженствующее состояние (см. феномен функциональной соорганизованности в системе — правая часть схемы 23). Игротехническая команда (ИТ) выстраивает желаемое в коммуникативно-управленческом смысле состояние моделируемого объекта в пласте рефлексивного общения участников, развивает этот коммуникативный уровень и делает его воспроизводимым за счет профессионально-квалификационного и интеллектуально- энергетического ресурса клиента. Затем игротехники содействуют его возвращению в «предмет» и способствуют дальнейшей стыковке с предметной реальностью.

Очевидно, что всякая инновационная подвижка в системе управленческой деятельности клиента увеличивает кланово- корпоративное дробление субъектно населенного объекта и, тем самым, делает простое предметное решение проблемы перехода системы в новое состояние практически невозможным. То есть — делает процесс перехода болезненным, конфликтным, саморазрушительным. Не лучше ли все это пережить за короткое время, в специально подготовленном режиме, имея возможность избежать фатальной безвозвратности, таящейся в каждом ошибочном решении? Уже сама возможность попробовать и исправить существенно меняет стиль управленческого поведения. Кроме того, благодаря ей у руля управления моделью появляются новые люди и очень быстро меняют не только стиль, но и состав управления. Этот подход позволяет сделать изменения в распределении управленческих функций долговременными. Собственно, эти изменения, в виде своего системодеятельностного продукта, по окончании консультативной акции и становятся принципиально новым объектом управленческого регулирования.

Разумеется, существующие в системе управления разрывы, стимулирующие кланово-корпоративный процесс, этим не ликвидируются. Просто клиент получает, благодаря консультанту, дополнительную возможность их преодоления. Если ему это нужно, конечно. Целевые, технологические, властно-имущественные особенности управленческого бытия продолжают существовать. Более того, добившись во множестве случаев появления и развития устойчивого рефлексивного контура в структуре управленческой деятельности клиента, некоторые процессуальные консультанты задумываются: «А кого, собственно говоря, мы осредствляем?» То есть, если исходные, базовые цели субъекта изменить невозможно, то не наносим ли мы, имея добрые намерения, вред всей системе, делая безнравственных более искушенными? Здесь необходимо вернуться на стадию диагностики и оргпроектирования игровой модели и поставить перед читателем вопрос о системообразующей функции в управленческой деятельности клиента. Если конструктивные и деструктивные тенденции как-то распределены по обе стороны клано-во-корпоративных баррикад внутри консультируемого объекта, то орг-консультант может и должен работать с культурой того конфликта, который есть в системе. Не относясь, разумеется, к морально-этическому фону конфликта и не занимая, собственно, места участника одной из сторон конфликта. Другими словами, если в консультируемом объекте есть «партия короля» (хозяина, учредителя, эксплуататора) и «партия кардинала» (исполнительного директора, младшего партнера, наемного специалиста, работающего на себя и свое окружение, взявшего себе право на экспроприацию экспроприатора), то следует обеспечить конструктивное русло развития конфликта. Но никак не победу одной из сторон, которая чревата  крахом всего бизнеса и сопутствующей дисквалификацией консультативной команды. Если конфликт — не спровоцированный консультантом, а имевший место до его прихода в систему, — достиг фазы непримиримости, а технология и возможности консультанта позволяют избежать наибольшего зла, то в этом случае консультант должен последовательно удерживать позицию модератора, а не рефери. Но если система деятельности управленческой команды клиента состоялась как натурализирующая (или «реализующая») бесхозный пассив в приватный актив, то есть — если здесь воруют, то нельзя браться за стратегию развития основного производства. Развивать можно только системообразующую функцию. Но никак не ее декорацию. Это важнейшая методологическая задача, связанная с ценностными характеристиками деятельности системщика. Ее необходимо решить когнитивно — во время диагностики, но еще и аффективно — при оргпроектировании работы клиента, в ходе консультативной акции, а на своей собственной работе — в ходе профессионального самоопределения. Его-то лучше всего делать до пенсии. В противном случае консультант постепенно становится декоратором, прикладным ученым, моим самозванным начальником на общественных началах, персонажем из пьесы «Премия», населенной правдивыми призраками того, чего нет и никогда не было, или иным мифодизайнером.

Любое вмешательство социального технолога в кланово-корпоративную структуру организации или онтологизированного с целью такого вмешательства системного объекта должно опираться на четкое знание тех характеристик обслуживаемой системы, которые она, скорее всего, не пожелает менять, да и не сможет менять. Здесь принцип «не навреди» становится абсолютно технологичным. Так называемая неформальная, кланово-корпоративная структура социума есть организм, имеющий свою «механику» самопрезентации, свою «химию» внутреннего развития и самосохранения и свою историю. Естественно, что, состоявшись как системный организм, социум располагает системными же средствами самозащиты. Любой инженер, которому приходилось встречаться с проблемами внедрения и внедряемое™, хорошо понимает, что такое инновационная упругость системы. Внешне нелогичные поступки психически нормального человека, на которые он способен, находясь внутри социальной системы, объясняются тем, что системообразующая функция охраняется ею за счет подавления или вытеснения отдельных особенностей отдельного элемента. Аналитик это понимает, публицист это разоблачает, сатирик это высмеивает. А дуче, или фюрер, это чувствует и умеет этим пользоваться. Система стремится к самосохранению и защищает себя от инновационных посягательств, а свои системообразующие функции — от ревизии извне. Если клиент решился на перекройку структуры управления, на новые принципы складирования товара с соответствующей информационной базой или на деверсификацию бизнеса — его бесполезно спрашивать о том, что он хотел бы сохранить. Этот вопрос системнее его осознанных желаний. Что именно придется сохранить, чтобы не развалилась консультируемая оргсущность, должен выяснить сам консультант. И только затем можно начинать поиски исполнительных ресурсов в структуре менеджмента клиента. Или, если не повезет, вне ее.

Когда инновационный конфликт уже проектируется и граничные условия его протекания ясны — можно озадачиться системным уровнем инновационного обеспечения. Разумеется, он должен быть выше, чем системный уровень инновационного отторжения. Поскольку адекватного инструмента для соответствующих замеров нет, эта оценка и этот проект неоднократно корректируется и уточняется игротехнической командой до игровой акции и в начальной ее фазе. Естественно, речь идет о команде постоянного состава, умеющей рефлексировать собственный опыт.

Процессуальные результаты на одном отдельно взятом предприятии и наблюдать, и «вести» тоже очень удобно. А иногда — еще и выгодно. «Ремейки» консультативных проектов довольно часты, но не всегда эффективны. Во-первых, клиент, давая лестную оценку результатам инновационного вмешательства команды консультантов, тем не менее не всегда доволен своей новой ролью. «Внедрялыщиком» он стал, но хозяином больше себя не чувствует. Теперь он, не всегда осознанно, желает купить золотую рыбку или приобрести секрет ее волшебства. Продуктом долго сыт не будешь. А инструмент не оформлен как продукт, не осмыслен как товар и имеет неудобную склонность в самый решительный момент проявлять независимый характер на манер все той же пушкинской золотой рыбки. Во-вторых, характер нового заказа нередко грешит доверительностью консультант-клиентских отношений. Теперь он хочет «кадрового аудита», то есть письменного или устного доноса на подчиненных или партнеров, а то и игротехническую отмычку от их душ, мозгов, сердец, кошельков и пр. В-третьих, управленческая команда рискует при повторном заказе испытать на себе синдром deja vu — уже увиденного. Одни участники ничего для себя хорошего от игротехника по старой памяти не ждут. Хотя их судьба в первой встрече сложилась к концу игры очень удачно, зато теперь им есть что терять. Другие, напротив, считают себя ветеранами движения, соратниками консультанта. А потому не участвуют в работе, резонируют, «строят» новичков, «дружат» с игротехником и не дают запустить процесс. Все эти трудности преодолимы. Кроме того, они модельны — устойчивость и воспроизводимость инновационного процесса являются системными характеристиками управленческой деятельности клиента и также подвержены консультативному воздействию и коррекции.

Внешним признаком успеха и даже его проводником может стать команда внутренних консультантов. Мне приходилось наблюдать работу групп «функционального развития», «стратегического планирования» или даже «консультативного сопровождения», которые состоялись на наших играх. Их участники после нашего сотрудничества сделали

профессионально-управленческие и даже административные карьеры.

Продвинутые игроки создают на игре функциональные группы, которые не только переигрывают те группы, в которые входят штатные начальники, но пытаются конкурировать с игротехнической командой. Понятно, что мы такие подвижки не административно поддерживаем. Рефлексия неудач, состоявшихся в той же самой игровой модели, но уже при выполнении новых функций, приводит к значительному возрастанию личных и групповых амбиций. Моделируется уже не развитие объекта, а созидаются системные программы такого развития. К концу такой игры как бы растут единицы кодирования накапливаемой и передаваемой информации. Время уплотняется за счет качественного роста совершаемых в игре действий. Появляется совершенно уникальная возможность заглянуть в ближайшее и даже в довольно отдаленное будущее игроков, групп и всей организации. Познанное будущее — это уже измененное будущее. На этой фазе развития игровой модели «поднятый» рефлексивный ресурс уже не может рассматриваться только в его сервисном значении. Впрочем, это уже совершенно другая тема, предназначенная для другого литературного жанра.

В завершение этюда автор считает своевременным поставить вопрос о своем видении соотношения менеджмента и консалтинга. Я учитываю возможность такого упрека: особенности национального менеджмента в «Этюдах» обсуждаются на социокультурном уровне в жанре лирико-философского эссе, а возможности доморощенного консалтинга по (каким-то там. — Ю.К.) процессам — на уровне методологического трактата, научно-популярного изложения своей социальной технологии, да еще и с использованием приемов фельетона.

Выбор жанра — дело автора. Но выбор автора — дело читателя. Поэтому дополню текст более жестким определением, надеясь при этом не потерять читателя, взыскующего к парадоксам не менее, чем к формальной логике.

Итак, менеджмент, — если вновь не ворошить имена классиков от Ф. Тейлора (2,3) и Э. Майо (4) до Питерса и Р. Уоттермена (5),— это, как действие, есть эффективное манипулирование информационными, материальными и кадрово-квалификационными ресурсами внутри управляемой системы, а также ценностями, потребностями и мотивами поведения людей и системных групп — внутри и вовне системы. Но тогда консалтинг — это накопление и передача информации о правильности-неправильности таких действий, специально отобранной из опыта и литературы и соотнесенной с ситуацией конкретного клиента, а также система действий, провоцирующих и выращивающих эффективный менеджмент в структуре деятельности клиента.

На примере отдельно взятого предприятия эта разводка состоялась для автора довольно давно. На более сложных объектах придерживаться ее оказалось сложнее, интереснее и дороже. Дороже в смысле цены, заплаченной автором.