Банковское дело

Обычно компании с большим энтузиазмом запускают свои проек­ты по внедрению бережливого производства. Для участия в таком проекте формируется команда из высококвалифицированных профес­сионалов, назначается руководитель. Вскоре после запуска проекта анализируется существующее положение вещей, выявляются не до­бавляющие стоимости виды деятельности и складывается видение бу­дущего предприятия. Однако после этого команда нередко начинает испытывать трудности при принятии решений о том, как реализовать представление о будущем и с чего начать.

Недостатка в достойных идеях нет, и у каждого члена команды есть свое мнение. Хорошие идеи становятся самостоятельными про­ектами и часто дают смешанные результаты. Случается, что первона­чальный энтузиазм идет на убыль, проект по внедрению методов бе­режливого производства сбавляет обороты и в компании зарождается разочарование. К сожалению, обещанные преимущества внедрения на заводе бережливого производства могут поставить проектную команду в тупик, иногда с переломными последствиями для карьеры ее участников.

Этого нельзя допустить. Бережливое производство — слишком важная методика, чтобы потерять веру в нее при появлении чувства ра­зочарования. Однако причины этого разочарования понятны. Обычно оно не связано с компетентностью или энтузиазмом руководителя про­екта или производственного персонала, на которых возлагается задача внедрения на предприятии бережливого производства. Усердные, пре­данные делу специалисты-производственники всегда в первых рядах борцов за прогрессивные изменения.

Определенно, оно не связано и с яркими историями успеха или отчетами консультантов, которые занимаются внедрением методов бережливого производства каждый день в рамках своей практики кон­сультирования. Консалтинговыми фирмами накоплен большой опыт, и консультанты с огромным удовольствием возьмутся помочь вам в реа­лизации инициатив по внедрению бережливых методов на вашем пред­приятии. Однако, несмотря на наличие веских причин для заключения контрактов с внешними консалтинговыми группами о руководстве или о помощи в реализации вашего проекта, этот вариант следует рассмат­ривать только как альтернативную стратегию.

Большинство производственных компаний имеют прекрасных ру­ководителей проектов, способных возглавить проекты по внедрению бережливых производственных методов, и им трудно найти оправда­ние решению нанять консультантов для работы, которую они, по их мнению, могут сделать сами. Другие компании просто не имеют доста­точных средств, чтобы нанять группу этих консультантов. Истина в том, что переход завода на бережливое производство можно осуществить используя внутренние ресурсы компании.

Исходя из этих соображений, большинство производителей сами берутся за трансформацию своих заводов в бережливое производство. А это непростая задача! Между существующими системами управления цехом на основе планирования потребностей в материалах MRP (Mate­rial Requirements Planning) и методами бережливого производства су­ществует большая разница. Несложно понять, почему производителям легко поддаться разочарованию, столкнувшись с трудностями измене­ния существующей операционной системы.

Чего не хватает — так это пошаговой практической методики, или инструкции, которая объясняла бы руководителям проектов из числа сотрудников компании, как конкретно реализовать их план по транс­формации завода в бережливое производство. Пособие необходимо для выбора нужной из десятков хороших идей и упорядочения выска­зываемых мнений. Руководителям проектов надо, чтобы набор методов бережливого производства описывал ряд последовательных, воспро­изводимых процедур и техник, которые можно использовать для перехода от анализа существующей ситуации к воплощению их представ­ления о будущем.

Я написал эту книгу, чтобы предоставить в распоряжение произво­дителя такую пошаговую методику, которая может быть использована для систематического преобразования производственных мощностей из традиционной, основанной на серийном производстве, автоматизи­рованной системы в сбалансированную бережливую систему выпуска продукции потоком шириной в одну единицу. Это методика, которую я использовал для трансформации производственных предприятий в бережливые в течение последних десяти лет.

В прошлом эти методы часто называли методами поточной обработ­ки. Термин «поток» используется для описания такого производственно­го процесса, в котором продукты обрабатываются в равномерном тем­пе, подобно жидкости, текущей по трубе. На протяжении тех лет, когда термин «бережливое производство» приобретал все большую популяр­ность, его толкование становилось все более запутанным. Эти испы­танные приемы предлагают специалистам-производственникам объек­тивную и воспроизводимую методику, которая может последовательно применяться к любому продукту и ряду производственных процессов для достижения целей трансформации в бережливое производство.

Данные приемы не исходят из одного определенного источника. Скорее, они представляют собой компиляцию и результат эволюции давно существующих методов. Корни методов, описанных в этой книге, уходят к давним временам Генри Форда и Фредерика Тейлора и отражают их достижения в области документирования процессов и сбалансирования сборочной линии. Впоследствии, после Второй мировой войны, эти методы были приумножены японскими произво­дителями автомобилей, которые усовершенствовали системой канбан управление материальными запасами. В 1980-х годах данные приемы были повторно открыты и введены в применение западными произво­дителями с использованием таких терминов, как «поточная обработка», «точно в срок» (Just—in—time, JIT), «канбан», «производственная система Toyota», «непрерывное поточное производство», «быстрое производс­тво» и других.

Бережливое производство обладает способностью изготавливать продукты при минимизации не добавляющей стоимости деятельнос­ти, которая требует дополнительных затрат времени, а следовательно, увеличивает издержки производственного процесса. Методы, описан­ные в этой книге, включают в себя математические формулы, которые уравновешивают выполняемую работу с целью оптимизации произ­водственных ресурсов для удовлетворения потребительского спроса, помогая разработать идеальную схему физического размещения ре­сурсов в производственном цехе. Описывается также математическое применение, использование и устройство современных систем управ­ления материальными запасами канбан. Поскольку эти процессы моделирования имеют математическую основу, они являются последова­тельными и воспроизводимыми, независимо от выпускаемых продуктов или процессов, используемых для их изготовления. Они предоставляют объективный набор инструментов для проектирования производс­твенных процессов с минимальным временем ожидания, перемещения и простоя в очереди, которые обычно заложены в системах, основан­ных на выпуске и маршрутизации заказов на производство.

Для разработки решений компоновки линии и конфигурации управ­ления материалами необходимо собрать и проанализировать инфор­мацию о продуктах, объемах потребностей, процессах и содержании работы. Сбор этой информации может представлять внушительную задачу для производителя, особенно если этой информации в данный момент не существует. По завершении сбора информации можно вы­полнить процесс математического моделирования и применить полу­ченные результаты для фактической компоновки производственно­го цеха.

Процесс сбора информации сам по себе является мощным инстру­ментом и часто ставит под вопрос существующее положение вещей. При том, что объем потребностей, описания процессов, рабочие зада­чи и стандартные времена могут быть предметом обсуждения в ходе сбора информации, в конечном итоге накопленные данные просто становятся числителями и знаменателями в математических формулах. Собираемая информация чрезвычайно объективна по своей природе. В силу этой объективности индивидуальным мнениям и предубежде­ниям сложно вмешаться в процесс. Оптимальные ответы, получаемые посредством него, являются результатами математических формул. Для индивидуальных решений или защиты личных систем управления остается мало места.

Несмотря на то что описанные в этой книге методы просты для по­нимания и внедрения, их применение может потребовать пересмотра отношения к производству от всей организации. В большинстве случа­ев будет необходима перекомпоновка производственного цеха. Внед­рение этих новых производственных систем, как правило, бросает вызов существующей операционной культуре, требуя от производи­теля тщательного исследования существующих установок и процедур. Это самоизучение часто позволяет узнать много нового.

Усилия, которые необходимо приложить для перехода к бережли­вому производству, не следует недооценивать. Изменение производс­твенной системы компании требует готовности на всех уровнях орга­низации — от менеджмента высшего звена до производственного цеха. Результатом отсутствия твердой решимости к преобразованиям будут компромиссы между старыми и новыми методами в тех случаях, когда требуется принимать сложные решения. Однако эти компромиссы мо­гут помешать извлечь максимальную выгоду из внедрения бережливо­го производства.

Изменение существующих условий может быть болезненным и пугающим для многих менеджеров, особенно для тех из них, кото­рые трудятся в компании много лет и успели разработать собствен­ные системы решения повторяющихся проблем производственного цеха. Предстоящее новое использование имеющегося набора данных означает перемены! Часто на управлении существующими системами строятся личные карьеры. Преданность старым методам и привычка пользователей к комфортности их использования могут привести к не­расположенности или открытому сопротивлению преобразованиям. Поскольку методы бережливого производства основываются на новом применении имеющихся данных, эта яростная преданность старым ме­тодам часто неуместна.

Нерасположенность к принятию принципов бережливого про­изводства часто коренится в эксплуатации и обслуживании системы MRP. Данные системы создают рекомендации к действию в форме про­изводственных заказов, санкционирующих выполнение работы на про­изводстве, и заказов на закупку, санкционирующих закупку материа­лов. Эти заказы направляются в отдел закупок или в производственный отдел. Затем отдел закупок занимается созданием заказов на закупку и управлением ими. На производстве система управления производс­твенным цехом (Shop Floor Control, SFC), или система контроля про­изводственной деятельности, используется для отслеживания заказов, созданных системой MRP, и управления ими.

Системы SFC обычны на производственных предприятиях с усто­явшимися системами MRP. Система SFC требует прикрепления к каж­дому заказу, создаваемому системой MRPдля запуска в производство, маршрутного документа (маршрутизатора), который впоследствии используется для отслеживания продвижения заказа через производс­тво. Маршрутизатор также сообщает производству правильную пос­ледовательность обработки продукта в разных департаментах. В свою очередь производство должно сообщать о статусе заказа, вести учет количества произведенных материалов, объема труда, примененного для выполнения работы, использованных материалов и любого коли­чества отходов.

Объем работы, необходимый для правильного использования и об­служивания маршрутного документа, может требовать больших затрат времени планировщиков кадрового обеспечения, составителей графи­ков и диспетчеров. Более того, должны существовать ресурсы инже­нерного проектирования, необходимые для создания и обслуживания маршрутно-технологических карт. В зависимости от его структуры число операций учета, требуемых для документирования используе­мых работ и материалов, может быть весьма большим.

Вскоре после включения системы SFC от ее выходных данных на­чинают зависеть несколько организационных компонентов. Бухгалте­рия использует нормо-часы в своей системе учета рабочего времени с целью определения себестоимости продукции. Отдел проектирова­ния применяет отчетность об использовании труда для определения нормо-часов. Управлению материальными запасами требуется отсле­живаемый статус для определения текущих или запланированных пос­тавок по департаментам для последующей итерации MRP. На основа­нии выходных данных системы устанавливаются графики, выводятся значения требуемой сегодня и в будущем производительности и раз­рабатываются критерии эффективности. Управление производством зависит от выходных данных системы SFC при обосновании будущих потребностей в кадрах.

В то время как процесс MRP, генерирующий заказы на закупку, в бережливой модели производства остается необходимым, выпуска­емые этой системой производственные заказы для функционирования бережливой линии с потоком шириной в одну единицу уже не нужны. Поскольку заказы не нужны, нет необходимости и в маршрутно-техно-логических картах. Если и они не требуются, то не надобны и все вспо­могательные системы, зависящие от заказов на производство и проце­дур маршрутизации, необходимых для их выполнения.

Методам бережливого производства не нужно опираться на дан­ные системы MRP для выполнения производственного плана. Отсутс­твие этой информационной зависимости от связанных вспомогатель­ных систем часто оказывается причиной большинства препятствий при внедрении бережливых производственных систем. Работники (от опе­ратора заводского цеха до производственного менеджмента) обычно быстро принимают методы бережливого производства. Трансформи­ровать вспомогательные организации, предназначенные для управле­ния и обслуживания систем MRP, обычно сложнее всего.

Модель бережливого производства является оптимальным спосо­бом управления любым производственным предприятием. Производи­тели, которые, пытаясь уменьшить время отклика, сократить затраты оборотного капитала и повысить качество, продолжают полагаться на существующие модели планирования, рискуют уступить долю рынка конкурентам, которые перешли к бережливому производству. Да, путь к успешному разрешению внутренних проблем при осуществлении трансформации может быть трудным. Однако переход к бережливому производству послужит интересам вашей компании и оправдает затра­ченные на него усилия.

Независимо от характера предпринимаемых инициатив по усовер­шенствованию, необходимо строгое соблюдение фундаментальных принципов. Отклонение от базовых догматов или их модификация ис­казят итоговые результаты. Это верно для бережливых систем точно так же, как и для систем MRP, бухгалтерского учета, проектирования или любой другой системы.

Осуществление фундаментальных культурных изменений, необ­ходимых для функционирования новой системы, может оказаться самой сложной задачей. Степень ее трудности прямо пропорциональна тому, насколько глубоко укоренилась традиционная производственная система. Поскольку долго работающие менеджеры в отсутствие стан­дартизированного корпоративного решения обычно разрабатывают собственные системы для решения проблем своих подразделений, они часто привыкают к комфортности их использования и слабо мотивиро­ваны к принятию новых систем, которые могут противоречить их лич­ным системам и методам.

Когда методы бережливого производства сталкиваются с этими системами, сопротивление переменам неминуемо. Поэтому переход производственного предприятия к бережливым методам часто требу­ет деликатного балансирования между принудительным внедрением и переговорами. Чтобы проект продвигался вперед, иногда необходи­мы компромиссы.

К сожалению, компромиссы уменьшают преимущества внедре­ния бережливого производства. Смысл компромисса заключается в том, чтобы носитель перемен или руководитель проекта «выжил» для продолжения борьбы в другой день. Перемены могут происхо­дить с трудом и медленнее, чем хотелось бы. Настойчивость, упорство и терпение являются ценными качествами поборника внедрения бе­режливого производства.

Понимая, что старые методы будут оказывать сопротивление, производитель поступит разумно, воспользовавшись методами, пред­ставленными в этой книге. Эти математические решения всегда дают оптимальный ответ. Оптимальный ответ — это цель, к которой нужно стремиться. Последующие проекты по постоянному улучшению про­цесса направлены на приближение организации, подразделения или систем к оптимальным решениям. Улучшение процесса — это пов­торяющийся процесс, поэтому будьте готовы к многократности это­го действия!

Читая эту книгу, вы заметите, что в ней нет историй успеха, опи­саний личностных войн, рассказов о полученных на практике выгодах и рекомендаций менеджеров проектов. Они намеренно опущены. Я ос­тавил их описание другим авторам. Множество таких историй доступны для ознакомления тем, кто хочет узнать, чего благодаря бережливому производству добились на своих предприятиях другие. Хоть в поиске мотивации к изменению организации чтение историй об успехах дру­гих может быть полезным, я надеюсь, что вам уже не нужно востор­гаться чужими триумфами и вы читаете эту книгу потому, что стреми­тесь написать собственную историю удачного внедрения бережливого производства на вашем заводе.

Если вы уже прошли этап увлечения обещанными преимущества­ми бережливого производства и готовы приступить к работе по транс­формации вашего предприятия, то эта книга снабдит вас той последо­вательной конкретной методикой, которую вы искали.

По своему опыту я могу сказать, что действительно нет ничего но­вого под луной. Это относится даже к производственным методам. Ме­тоды, представленные в этой книге, я в течение последнего десятиле­тия с большим успехом использовал в качестве консультанта, помогая компаниям преобразовывать их заводы в бережливые производства. Популярность сильных методов возрастает и спадает волнами с тече­нием времени. Возможно даже, существуют другие методы, неизвест­ные мне, которые могут принести производителю похожие результаты. Я знаю, что те методы, которые описаны в этой книге, работают!

Несмотря на то что на тему бережливого производства издавались книги, а профессиональные организации, подобные APICS, предостав­ляют множество возможностей ознакомиться с бережливым произ­водством, реальные пошаговые техники преобразования завода в бе­режливое производство, похоже, остаются секретами консультантов по производству.

Внедряя бережливые методы, я часто слышал, как производители отмечали, что эти техники кажутся им чем-то таким, что просто дикту­ется здравым смыслом, или что они припоминают: когда-то, много лет назад, они именно так и работали. Эти замечания справедливы. Несмот­ря на то что я работаю в области производства более 30 лет, я не помню операционных систем, которые бы не включали в себя автоматизиро­ванные системы и процедуры планирования, используемые сегодня. Хотя число работающих практиков уменьшается, производители, уже работавшие в 1970-х годах, помнят дни, когда их автоматизированных систем планирования еще не было.

Такая же ситуация с последующими поколениями практиков про­изводства. Они просто не помнят никаких способов производить продукты иначе, чем при помощи сегодняшних автоматизированных систем планирования. Современные операционные системы научи­ли нас большему в области обслуживания систем и управления ими, чем в сфере производства продуктов. Бережливые производственные методы требуют пересмотреть процесс производства продуктов, осво­бодившись от ограничений, накладываемых современными системами планирования. Я думаю, что это полезно и служит катализатором мно­гих инициатив по значительному улучшению процесса.

Методы бережливого производства не являются космическими тех­нологиями. Интересно, что, хоть эти методы и несложные, они не яв­ляются и интуитивно понятными для многих практиков, использующих MRP. Это связано с тем, что большинство сегодняшних профессионалов в области производства — это второе и третье поколение пользовате­лей MRP, которые не знали ничего, кроме автоматизированных систем планирования. Многие из них с трудом могут представить себе управ­ление своими производственными мощностями без опоры на инфор­мацию системы планирования. Встреча с альтернативными методами всегда будет вызывать у них страх и скептицизм. Будьте внимательны к опасениям этих профессионалов при введении новых приемов. Люди обрабатывают информацию с разной скоростью, и у одних лампочка загорается раньше, чем у других. За редким исключением, в конце кон­цов, лампочка загорится у каждого. Имейте терпение.

В любой методике для любого проекта и любой компании нет ниче­го абсолютного. Каждая компания обладает уникальной операционной культурой и в разной степени склонна к переменам. Невозможно пред­сказать все проблемы, которые появятся при реализации какого-либо проекта по внедрению бережливого производства. Но я уверен, что если элементы каждого этапа проекта, описанные в этой книге, будут выполняться в представленной последовательности и вы обладаете от­личными навыками управления проектом, то внедрение бережливого производства принесет вам большой успех.