Банковское дело

Если классический тезис «врачующий, исцелился сам» справедлив (а он более логичен, чем справедлив), то очень многие, высшие проявления человеческого духа и гениальные озарения случайны. Компенсаторная природа человеческих борений и, следовательно, достижений этим тезисом если и не отметается, то как бы уравновешивается. Культурный трансфер, вычлененный в самостоятельный вид профессиональной деятельности, всегда был привлекателен самой фундаментальной идеей о транслируемости культуры. Достаточно вспомнить верховное языческое божество по имени Зевс. Образ быка, перевозящего на себе юную Европу, или мудрого Харона, воспитывающего героя-вершителя. Мессианство не только мифологизированное, но еще и технологически воспроизведенное — это ли не искус? Есть и другая модель непроизводственного мудрствования. Ушедший на покой ветеран, не спеша, передает свой опыт юноше, обдумывающему житие. Очевидно, эта отечественная модель менее привлекательна (опыт есть беднейшее средство познания, как утверждал А.И. Герцен), но более реалистична. Для многих известных деловых людей и политиков консультирование — форма почетной отставки, тихая профессорско-преподавательская гавань. Каково, кстати, начинать научную карьеру в таком окружении — искать новое под ироничные замечания разлагающихся продуктов старого? Впрочем, фаза предпенсионного дрейфа от мемуаров к слабоумию может стать просто передышкой между двумя более серьезными и напряженными участками административной карьеры. Примеров достаточно.

Для меня консалтинг имеет вполне самостоятельное значение. В первую очередь — в технологическом смысле. Поэтому история хождения «в предмет», то бишь — в менеджмент, есть история компромисса. Способность к компромиссам тестирует (если не уничтожает) профессионала более, чем что-то иное. Системные представления, интеллектуальные амбиции и даже благоприобретенные коммуникативные техники подвергаются суровому испытанию. Вульгарное в своем прагматизме самоопределение (например, «я ассенизатор и водовоз, революцией мобилизованный и призванный») не спасает от печального финала («любовная лодка разбилась о быт»). А действительно, техника управления общением и виртуозные приемы построения работающего рефлексивного пространства — это все же цель или средство? И если средство, то средство чего?

Все получилось. Очередной консультативный проект завершен. Клиент упрочил свое положение на рынке. Преодолел внутрикоманд-ный кризис и преуспел в избранной стратегии развития. Развития своего и своего бизнеса. Преуспел в избранной с моим (или с Вашим?) участием стратегии. Еще лучше — клиент победил на выборах. Стал очень большим начальником. Не настала ли пора мудрому Хирону вкусить двумя имеющимися в наличии желудками от трудов праведных неутомимого Геракла? Тем более, наш герой щедр и благодарен. Уже щедр и пока еще благодарен. Давайте порассуждаем о миге удачи и о содержании предоставленной возможности.

Если не обращать внимания на историю развития профессионала и его профессии, то феноменологически менеджер от консультанта отличается только (только!) наличием властных полномочий.

Само вхождение консультанта в организацию, даже в качестве исследователя, есть некая неоговоренная условность. Она воспринимается персоналом, как прихоть начальника. Такая прихоть обычно бывает чревата разными дилетантскими гадостями типа «кадрового аудита» или блаженной памяти узаконенным доносом, под маркой аттестации персонала. Эти ожидания есть прямой продукт неделикатности моих номинальных коллег, сотворенный ими еще до того, как они, согласно более поздним веяниям, занялись PR, лайфспрингом и иными НеЛеПостями. Персоналу отлично известно, что незаменимость «работяг» для шефа не секрет. Как и то, что все бездельники в системе защищены личными связями с ним же или с хозяином.

Другое дело — тот же консультант, наделенный властными полномочиями, статусом зама или просто ведущего специалиста. Эти доводы я не раз слышал и не раз сам приводил. Но стоило кому-нибудь из моих коллег (и дважды — мне самому) пересечь сей малозаметный для постороннего глаза Рубикон, разделяющий свободную территорию ответственной мысли от империи искусства возможного, дилемма переформулируется. Теперь она звучит жестко и непреклонно — или навсегда туда, или, хоть на время, — обратно. Каждый консультант сделал или делает свой выбор сам, и я не вправе его судить. Но профессионального консультанта «слушаются» больше, чем начальника, и лучше, чем начальника. Консультанта, который стал начальником, не «слушаются» вовсе — до тех пор, пока он не перестанет быть консультантом. То есть, пока административный императив не вспучит его волю и страсть к подавлению. Пока не выветрятся системные представления и любопытство к иной точке зрения, даже если таковая опирается на другой опыт, меньшую компетенцию и не высказывается в манере агрессивного вождизма. То есть, пока система не поглотит независимого мыслителя и социального технолога и не превратит его в хорошо или не очень, но зато постоянно оплачиваемого функционера. Как писал Н.В. Гоголь в «Мертвых душах», «могила … милосерднее ее, на могиле напишется: «Здесь погребен человек!» Но ничего не прочтешь в хладных, бесчувственных чертах человеческой старости»(1).

Чего же было огород городить и строить духовную карьеру ранее кооперативной квартиры, если административные судьбы делаются проще (правда, начинать их надо бы пораньше)? Авось и интеллектуальное развитие пошло бы по колее, на которой сейчас не мучили бы никем не востребованные накопления. Не сплошь положительные, конечно. И не был бы дом завален еще никем не читанными, но уже устаревшими изданиями. И не смешили бы лекции по философии бизнеса, которые неофитам системы сетевого маркетинга сейчас читают вчерашние слесаря и автокарщики. Этим парням повезло разбогатеть не приходя в сознание за счет нижних слоев пирамиды. Поэтому урчание собственного сытого желудка они совершенно искренне принимают за работу напрочь отсутствующего мозга. Они и рассказывают обираемым ими людям, как хорошо и поучительно ездить в чужие страны за чужой счет и чувствовать собственное «поумнение» (цитирую дословно) при чтении Джима Ронна и при каждом звуке открываемой кормушки…

Но прочь сомненья. Коллега сделал выбор. И явился в офис клиента в новом качестве. Мы не будем унижать его участием в конкурсе замов на право ношения автомобильного номера, максимально близкого к номеру автомобиля шефа. То же — кабинета, мебели, номера и качества телефона, участия в престижных командировках в иные миры. Не этим жив человек. Хотя то, что сказывается на вашем статусе (а что, как не распределение благ — вы не на методологическом семинаре, чай), то неминуемо скажется и на вашем месте в команде, на очередности получения информации и на праве «доступа к телу». А это уже не аксессуары. Это уже возможность своевременно и адекватно реагировать. То есть — возможность соответствовать. Возможность быть компетентным. Вы еще не выпали из системы интеллектуальных и духовных ценностей одного мира, но уже погрузились в материально-физическое бытие субъекта, который обитает в мире ином. «Зачем от юных нег и дружбы простодушной вступил он в этот мир, завистливый и душный для сердца чистого и пламенных страстей? Зачем…» — писал юный провидец собственной и нашей судеб. Действительно — зачем? Зачем врачу синдром пациента палаты №6?

В суровые времена судьба милостиво предлагает человеку выбор — отказаться от профессии (культуры, веры, языка) или отказаться от шанса на конвертацию. От элементарных жизненных благ, то есть. Поменять право первородства на чечевичную похлебку. Задержимся на этом моменте. Тот, кто занят выживанием и только, — он таких проблем не знает. Ему и на этой стороне коварной реки забот хватает. Тому, кто ее уже перешел, — ему просто уже нельзя сомневаться никак. Все наиболее существенное свершается в душе человеческой до переправы, еще на этом берегу речки с рычащим от неизбежности и безвозвратности названием. Остановимся на Рубиконе. От чего нужно избавиться на этом берегу и что нужно обязательно сохранить на том, вне зависимости от результатов выбора?

Звонит коллега из Одессы. Один заказчик выплатил в виде аванса 17% суммы договора. Остальное — по результатам, которые он оценит в лучшем случае через два месяца. Второй заказчик — покрупнее. Он переведет 30% своей суммы договора недели через две. Тогда — еду на игру через три недели. Хоть долги отдам. Это — наш берег. На том берегу два бывших консультанта, сделавших карьеру в качестве банковских менеджеров, составили протекцию. Меня через неделю ждут с солидным окладом в крупном объединении. Хороший пас, но — в «предмет», увы. Еще год назад я оставил одному из них дарственную надпись на своей книге: «Обитателю структуры X от носителя функции Y». Это потому, что на жизнь при встрече жаловался не я, эмигрант, живущий случайными заработками от договора к договору, а он — вице-президент крупнейшего финансового дома. А теперь вот как — помогает спуститься на свой уровень.

Мне из собственного опыта известно — переправа в обратную сторону не работает. Проблемы менеджмента решаются в культуре коммуникаций. А на той, «предметной», стороне эта культура изредка используется в косметическом качестве, и непреложность этого закона тем очевиднее, чем агрессивнее маркетинг обратной. Есть, правда, еще 3—4 консалтинговых предложения. А это еще полгода содержательной жизни и новые планы ее достойного развития. Может, «задержимся на цифре 37, коварен Бог, вопрос ребром поставил — или-или?» — вопрошал В. Высоцкий…

Год 1991-й, Одесса. Впереди — несколько трудных игр на КАМАЗе. Нужно изловчиться и не снизить уровень работы на Леншвейпроме, работая двумя составами игротехников. Поэтому — учу молодых. Самый сложный момент в диагностике — это когда вы только начинаете интервью на объекте. Весь проект, цели диагностики, перечень вопросов и критерии качества работы — у вас в голове. Никто вас здесь не проверит. А люди «сидят» в своих представлениях, в своих обычных делах, и вытягивать их оттуда и трудно и как-то неловко. Безделица какая — вы пришли им жизнь поменять, а они текут по ней мимо вас и не видят никакого смысла в глобальных переменах, на которых собаку съела ваша консультативная фирма. И вот тут нужна внутренняя пружина, нужен кураж — они о чем, а мы о чем? Вся культура вашей профессии — внутри вас. И она не дает пасовать перед обыденностью и рутиной каждого часа в жизни каждого сидящего в своем «предмете», в колодце своих норм и правил человека. Вы Робинзон, а им быть трудно…

Год 1988-й, Уфа. Блестящая десятидневка на Уфимском моторостроительном производственном объединении Минавиапрома. Качественные процессуальные результаты в 55-тысячном оборонном монстре. В группе перспективного планирования на доводке результатов — вопрос от весьма много сделавшего для себя после игры инженера из отдела АСУТП (он, судя по всему, весьма склонен к ипохондрии): «Ю.Л., почему на ваших командно-штабных учениях так много жертв?»

Не вижу смысла отрицать справедливого обвинения, но пытаюсь вернуть выпад: «Это были не учения. Это путешествие на братскую могилу. Мы — группа реаниматоров. Количество вернувшихся к вполне осмысленному существованию устраивает? Или будем считать процент не желающих воскресать?» Оппонент невесело ухмыляется. Мой экспромт опирался на позицию. А его заготовка — на отсутствие таковой. При извечном духе противоречия. Отсюда и результаты.

Год 1990-й. Север Тюменской области. Игра со строителями из Надыма. Из выступления руководителя стройтреста, который всю игру называл нас умышленно «агротехниками». Он интересный человек, патриотически относящийся к своим северянам и к Северу. В Надыме у него родилось шестеро детей. Вот его слова: «Спасибо за то, что наш концлагерь посещаемый».

Год 1996-й. Игра под Москвой с «Крыльями Родины» — очень тяжелый процесс столкновения рыночных и номенклатурных интересов в аэрокосмическом центре России. Осколки от этого столкновения долетели до Кремля. Надпись на фотографии, где из стратосферы автор надписи, знаменитый испытатель, заснял дозаправку на сверхзвуке: «Спасибо за то, что обучили нас летать…» Не скрою, от человека, который десяток раз катапультировался из пикирующей машины, приятно слышать.

Год 1989-й. Огромное оборонное предприятие. Ранняя весна. Скованное льдом водохранилище на Южном Урале. Игровая площадка шестого дня девятидневной игры. На уровне рефлексивных контекстов действия группы откровенно и четко промоделировали способы хищения иструмента ее лидером. Это до него поняли все 140 участников. Его признание: «С вами не надо было играть — это был лучший способ не проигрывать». Мой ответ: «Вы сыграли свою жизнь, вот и все. Здесь не делаются следственные эксперименты. Здесь каждый живет ту жизнь, на которую способен».

1998 год, август. Игра с крупным торгово-производственным холдингом, который специализируется на пиковых сезонных продажах. База под Тарусой, на Оке. Неимоверная жара. Игра окончена. Прорвавшиеся к сокровенным смыслам и ответственным действиям игровые группы продолжают напряженный игровой процесс. Вывалившиеся из игры деструкторы (они уйдут через месяц из системы по собственному желанию) ищут автобус, чтобы все это как можно быстрее кончилось физически. Игротехники — в восторге. Модель системы отношений абсолютно прозрачна, перспективы участников очевидны. Вопроса о продуктивности работы консультанта нет даже у неудачников игры.

1990 год, Башкирия. Игра на Нефтекамском «Автосамосвале». Итоговый пленум. Доклад зама по экономике. Он весь процесс прожил, мужественно сражаясь с инновационной программой, которая поддерживалась игротехнической командой. Человек старой закалки, он не согласен с нашими принципами управления и сознательно использовал игру как арену борьбы с нами. Итоговый тезис: «Вот структура управления, в которой я вырос и живу. Вот новая, родившаяся здесь, на этой базе. Будущее — за ней. Но меня в ней — нет…». Приехавший «принимать работу» крупный начальник шепчет мне на ухо: «Вот такой фокус со мною вам бы никогда не удался». Я искренне отвечаю: «Это правда. В игре поражение — это шанс выжить. А неучастие — шанс не родиться».

1999 год, Москва. Телефонный разговор с посредником. Он: «Чтобы вы хорошо продавались, вам осталось только чуть-чуть диверсифицировать метод вширь — до тренинга продажи и кадрового аудита». Мой ответ (четыре месяца без заказа, кириенковский Дефолт Абрамович Импичмент потравил всю клиентуру как мух): «Благодарю вас, я уже диверсифицировал его вглубь настолько, что его появление на том поверхностном рынке, какой я вижу, никуда не ведет. Диверсифицировать вширь придется какой-нибудь другой метод».

1993 год, январь, учебный центр в поселке Нарвал под Гаагой, Голландия. Итоговое заседание российско-голландского ворк-шопа по кроскультурной программе консалтингового сотрудничества (Bridge-Project по заказу комиссии европейских сообществ). Обязательное выступление всех участников. Мое адресовано в первую очередь москвичам: «Bridge — это мост, очевидно. А мост, тем более кроскультурный, нужно строить поперек разделяющей нас реки. Не боясь с нею войти в конфликт. Если строить мост вдоль реки, как это имело место здесь, то милые отношения сохранятся, но каждый останется на своем берегу».

Март 1993 года, Одесса, игра с коллективом сталепроволочно-ка-натного завода, 10-я станция Большого Фонтана, заводская база отдыха. Из выступления по итогам игры игротехника: «Вам пришлось прожить модель неизбежного падения экономического могущества завода. Но вот четыре варианта крутизны падения и вот отработанные вместе с вами конкретные процедуры, обеспечивающие вариант наиболее пологого снижения». Ответ гендиректора: «Все эти мероприятия, спасибо консультантам, останутся как игра, а дома мы о них подумаем. В конечном счете, может быть, нас еще на корню немцы купят…»

Спустя год он признал, что с точностью до недели «Сталкер» предсказал все признаки самого крутого варианта падения, если ничего из сыгранного после завершения консультативной акции не делать…

Август 1999 года, Москва. Я получил перспективный и дорогой заказ от мощной

финансово-промышленной группы. По нескольким объектам — антикризисное управление, смена команд, поиск и адаптация топ-менеджеров. Есть еще несколько предложений. Наконец-то всерьез занялся банковским менеджментом — давно мечтал. Депрессия кончилась. В стране — чехарда предвыборных «рокировок» в правительстве. А я — ангажирован. И слава Богу?

Третью неделю ищу «свою» проблематику в банке. К ужасу своему — не вижу. Кто только не вывозил их на проектные и игровые семинары… А я не вижу управленческих проблем, по поводу которых возникают сложности кланово-корпоративной интриги. Это не случайно. И не случайно, что банки до сих пор ни разу всерьез ко мне не обращались. Банки в России (я не имею в виду ЦБ) — это не меняльные конторы СССР. Но это пока что и не финансовые инструменты. Это место, оргформа легитимизации. Место, где жизнь «по понятиям» согласовывается с жизнью по законам. Клиенты со времен ваучерной приватизации работают не со структурами, а с конкретными людьми. Топ-менеджеров на должность ищут «под функционал» и «со связями», то есть вместе со своей клиентурой. Консультант для такой деятельности — это тот, кто обеспечит приток клиентов, а не сделает PR-педикюр председателю совета директоров.

Скорее всего, допуск к решению глобальных проблем бизнеса ФПГ лежит через «расшивку» узких мест на конкретных объектах и через выращивание методологических «провайдеров» системодеятельностной культуры внутри команды клиента.

Не исключено, что для отработки такой программы придется на время сменить статус и обзавестись должностью. И опять — та же проблема кроскультурного свойства.