Банковское дело

Банковское дело

о банках, о кредитах, о процентах, о деньгах и финансах

Банковское дело

Движение банков в сторону более совершенного банкинга

Рубрика: Управление банком

Банковское руководство может иметь в своем распоряжении 100 000 работников и более. В действительности правильнее рассматривать задачу управления десятью разными компаниями, работающими в различных отраслях и имеющими по 10 000 работников каждая. Озабоченность вызывает не количество персонала или клиентов — в конце концов, численность работников Tesco достигает 220 000 человек — однако у этой компании лишь один главный вид деятельности. Проблема не в количестве работников, а в количестве различных сфер бизнеса. Попытки компаний диверсифицировать свою деятельность путем развития направлений бизнеса с противоположными деловыми циклами — чтобы повысить эффективность с помощью взаимного усиления результата — вскоре сменились преимущественным отступлением обратно к центральному бизнесу.

Ведение банковских операций само по себе является довольно солидным куском бизнеса. Если выделить операционный отдел крупного банка в отдельную компанию, то он попадет в состав сотни ведущих компаний по курсам акций. Но это не совсем верный подход. Эти операционные отделы для банков то же самое, что компания Railtrack — собственник британских железных дорог — для независимых владельцев поездов. Существуют сильные доводы в пользу того, чтобы они взяли на себя ответственность за свой отрезок пути. Только тогда они смогут отвечать за сервис, который получают их клиенты.

Так что много размышлений будет по поводу увеличения автономии розничного компонента банка и его возможного плавания как независимой компании, находящейся в собственности банковского холдинга, но отдельно котирующейся на бирже.

Банкиры, клиенты и инвесторы могут думать, что розничный банкинг продолжит свое безоблачное плавание с редкими порывами шторма. Мы так не думаем.

Мы полагаем, что со стороны клиентов разумно ожидать большего от своих банков, что конкуренция в розничном секторе усилится по мере появления и укрепления на рынке новых бизнес-моделей. И эти модели привлекут клиентов своими более полезными и пригодными для их целей продуктами, ценами и легкостью усилий со стороны клиента — благодаря простоте, гибкости и доступности. По нашим прогнозам, главным катализатором роста станет маркетинг на основе людской молвы, а Интернет и телефон — наиболее важными каналами взаимодействия, качество подготовки всего банковского персонала повысится, а все это вместе станет ключевым фактором дифференциации банка на рынке.

Решения банковского руководства и способность реализовывать эти решения будут иметь критическое значение, независимо от размеров и возраста банка.

Тот факт, что на данный момент банковский сектор наслаждается безоблачной погодой, вовсе не означает, что можно расслабиться. Совсем наоборот. Деловые и экономические циклы никуда не делись. Никто не знает, что преподнесет нам завтрашний день, даже если все указывает на то, что ничего не изменится. Нет лучшего времени для усиленной мыслительной работы, чем когда бизнес процветает. Деревья почему-то не растут до небес.

Давайте вернемся к диаграмме (рисунок 8.6). Имея в своем распоряжении лишь определенные инструменты и понимая, в чьей собственности он находится, банк будет стремиться к росту прибыли и операционной эффективности как своим двум главным целям. Каждый банк при обнародовании своих результатов деятельности заявляет об этом. Это означает дальнейшее продвижение по хорошо известной траектории — все, как всегда, с целью улучшить прибыль на инвестиции. Однако это увеличит воспринимаемую клиентами дистанцию между ними и банком и подорвет попытки развития отношений.

Для инвесторов же это, напротив, обернется большим подарком. И в самом деле, подобная траектория может послужить достижению цели еще на несколько лет вперед. А верхний левый сектор диаграммы останется незаполненным.

Мы не думаем, что это единственно возможный путь движения вперед. На наш взгляд, траектория в сторону более совершенного банкинга намного предпочтительнее, поскольку она приведет к увеличению и углублению потребления банковских продуктов и услуг и тем самым повысит окупаемость инвестиций.

Верхний левый сектор диаграммы — это тот вариант, который позволит получить желаемое и клиентам, и инвесторам. Есть значительные незаполненные бреши и много места для маневров. Есть огромные возможности служить клиентам и делать деньги. Звучит заманчиво. Как он будет заполнен?

Несложно представить себе улучшения банковского бизнеса, способные заполнить эту пустоту — ориентированные на клиента решения и привлекательные продукты, хорошие ставки, новые услуги, низкие комиссионные, малые издержки, простота и легкость, скорость и гибкость. Каждая из этих характеристик понравится как клиенту, так и инвестору.

Однако направления естественной и лучшей траекторий движения различны, и это не оптический обман диаграммы — она была составлена до того, как возникла эта идея. Это скорее результат подхода к будущему со свободным от предрассудков и стереотипов разумом.

Брэнд, сервис, качество — магическая формула рыночных лидеров — сейчас теряют свою всесильность. Брэнд означает доверие, а общество доверяет регулирующим органам и средствам массовой информации так же сильно, как и самим банкам. Сервис ухудшается с урезанием расходов. Качество не несет заметных отличий — мой заем лучшего качества, чем Ваш? Приходите в банк XYZX за более качественной ипотекой? Все три параметра становятся нейтральными.

8_6

Отношения с клиентами будут иметь значение. Как сможет банк оказать помощь, если он ничего не знает о своем клиенте? И станет ли клиент обращаться за помощью в банк, с которым его не связывают надежные и прочные отношения?

Клиентам нужны решения, а не продукты.

Клиенты с радостью заплатят справедливую цену, но они не любят чувствовать себя обманутыми или платить слишком много.

Клиенты более склонны открывать или закрывать счета в определенных жизненных ситуациях, чем при обычном течении дел. Следовательно, существует задержка между внедрением продукта и его покупкой. С другой стороны, утечка клиентов банка тоже отсрочена.

У банков все же есть проблемы, будь то организационные сложности, технические вопросы, мобильность, издержки, нормативы, управление или что угодно. И им вскоре придется заняться ими вплотную.

Банкам придется решать, какие участки розничного банкинга они будут выполнять самостоятельно, а для каких участков найдут партнеров или привлекут внешних поставщиков. Это сложный бизнес, но, похоже, банки предпочитают заниматься всеми аспектами этого бизнеса самостоятельно, они стремятся стать всем для всех. Рисунок 8.7 из нашего предшествующего обсуждения 7 наглядно иллюстрирует это. В конце концов, форма вторична, она должна следовать функции, которая первична.

Так сколько же аспектов розничного банкинга должны стать исключительной прерогативой банка и где он сможет достичь верха совершенства? Одной крайностью может стать желание взвалить на свои плечи все возможные участки, и это обычный подход. С другой стороны, банк может заняться лишь одним аспектом — отношениями с клиентами, а все остальные функции поручить кому-то другому.

Банк будет нести ответственность за все отношения с клиентами — от продажи и далее.

Банк предпочтет сохранить контроль над политикой, финансовыми вопросами, ценообразованием и другими аспектами административной сферы.

Все остальное банк может купить в готовом виде, а не делать самостоятельно, но может, конечно, и делать сам, вместо того чтобы покупать.

8_7

Выбор бизнес-модели и бизнес-плана должен содержать такие решения. Уже имели место (вынужденные) шаги по покупке компонентов. Но это было сделано из-за неспособности банка обеспечить необходимые возможности по разумной цене и с разумной степенью риска — своими собственными силами. Речь идет о частях программного обеспечения, привлечении внешних поставщиков для выполнения отдельных функций и т. д.

Мы почти не сомневаемся, что в долгосрочной перспективе банки сохранят все аспекты отношений с клиентами и скорее будут покупать, чем производить самостоятельно все возможные компоненты. Они будут платить внешним поставщикам за обработку данных, заказывать у других разработку продуктов, совместно использовать терминалы для трансакций и предоставлять возможность другим следить за инфраструктурой и всем остальным. Банк станет специалистом по розничным продажам банковских продуктов и услуг, а не по их производству.

Таким образом, в ближайшей перспективе надлежащая подготовка к будущему будет заключаться в перестройке внутренних функций (в указанном направлении) путем определения и внедрения новой модели с использованием внутреннего персонала и готовых компонентов. На каком-то этапе банк сможет купить более качественные и надежные компоненты у всевозможных поставщиков, обладающих достаточной специализацией и масштабом в своей сфере.

В среднесрочной перспективе компоненты будут вводиться в систему и выводиться из нее — по мере развития рынка и появления более новых и качественных разработок.

Одно из предположений заключается в том, что банк может стать дистрибьютором (у него есть каналы продаж), который будет закупать готовую продукцию или предприятия-производителей продукции. Или он может стать просто рыночным агентом и управляющим каналами поставки. Другими словами, банк мог бы стать весьма узкоспециализированным и целеустремленным. Недостаток подобного подхода в том, что банки не смогут владеть достаточным капиталом в самих финансовых продуктах, и это значительно снизит их доходы и прибыль, поскольку они займут низкое и не столь прибыльное положение в цепочке создания стоимости. Масштаб доходов и прибыли, как и привлекательная рентабельность собственного капитала, главным образом рождаются благодаря самим кредитным, депозитным и страховым продуктам. Отказ от этих функций означает вытеснение банка из элитного общества на роль простой машины для обработки данных, хотя можно придумать и более благозвучное название, безусловно. По-прежнему остается возможность зарабатывать комиссионные, да и риск снизится на порядок — все опять-таки сводится к правильной оценке и точным подсчетам, как обычно.





Метка: