Банковское дело

Было бы чудом, если бы кому-нибудь удалось откопать упущенный ранее фактор с огромным потенциалом, о котором банкам ничего не было бы известно. Это нереально, и ничто из написанного не будет новостью для банковского руководства.

Тем не менее, мы намерены отыскать резервы качественных скачкообразных улучшений, которые будут всеобъемлющими и принесут пользу и банку, и его клиентам.

Всеобъемлющий — это ключевое слово, поскольку речь идет обо всех аспектах банка и его отношений с клиентами. Мы пристально взглянули на следующие моменты: потребительская ценность продуктов;

интерес инвесторов;

выгода для клиента;

высокий уровень задействованного оборотного капитала; значительный объем работы, не повышающей потребительскую ценность;

важность процесса;

бремя процесса;

ненужное и нежелательное количество вариантов и переменных;

сложность рыночной конкуренции с новыми деловыми моделями;

понимание истинных нужд клиента;

подход к всего лишь базе для обработки данных и автоматизации;

рост возможностей увеличения ценности посредством применения информационных технологий;

неспособность извлечь выгоду из IT;

возможности персонала по созданию стоимости;

автономные и совместные операции;

агрегация;

низкие расходы и низкие накладные издержки;

добавление стоимости;

нерациональное и несправедливое распределение затрат;

вертикальная интеграция.

Мы подошли к тому моменту, когда все рассмотренные нами показатели, аспекты, факторы и тенденции могут помочь правильно переосмыслить розничный банковский бизнес во всей его целостности. Сама по себе эта задача непроста, поскольку банк за многие годы стал набором отдельных элементов. Организационные структуры и распределение обязанностей отражают сильную независимость подразделений друг от друга — с одной стороны — и, одновременно, высокую степень взаимосвязи в повседневных операциях — с другой.

Исходным пунктом должно стать рассмотрение организации. Количество звеньев в розничном банке исчисляется сотнями. С арифметической точки зрения взаимодействия между ними могут быть бесконечными. Ассортимент розничного банка может насчитывать, по меньшей мере, 50 отдельных продуктов и услуг на выборочном рынке — у более крупных банков эта цифра перевалит за сотню. Действия любого звена или группы в пределах организации могут затрагивать множество других звеньев, будь то отдел кредитов, финансов, операций, обслуживания клиентов, филиалы, платежные механизмы и т. д. И наоборот. Это взаимодействие может быть до чрезвычайности запутанным.

При больших клиентских базах и активных продажах количество операций, инициированных клиентами, весьма высоко. Даже не очень активный клиент, имеющий текущий счет, в среднем является активным или пассивным инициатором около тридцати трансакций ежемесячно в виде получения зарплаты, прямого дебета, постоянных поручений, снятия наличных в банкомате, чеков, денежных переводов и т. д.

Некоторые клиенты инициируют намного больше операций, особенно предприятия малого бизнеса. Работник банка стоит не менее 20 пенсов в минуту, поэтому банкам следует минимизировать потребности в использовании персонала, если только их функции не включают создание стоимости. Для минимизации затрат на единицу продукции обычные сервисные взаимодействия могут обойтись без участия персонала. Но чеки с недостаточными средствами на счетах, неправильно заполненные бланки, неверные пароли, необходимость физической транспортировки и обработки чеков, потребность в пополнении средств в банкоматах и в исправлении ошибок порождают уйму работы. Имеют место и многие другие, ожидаемые и непредвиденные события.

Процессы и процедуры были тщательно отрегулированы за многие годы для достижения этой цели. Применялись всевозможные технологии. Например, если банкомат вмещает £ 100 000 наличными, а средняя сумма снятия составляет £ 30, то обслуживание банкомата требуется один раз на каждые 3000 операций или около того, что означает: 99,7 % времени все будет в порядке. Путем привлечения услуг сторонних организаций по обслуживанию банкоматов банки оптимизировали этот аспект и пытались снизить относительно низкую стоимость данной операции другими способами. Отдельное звено, ответственное за банкоматы, смогло довести свою малую часть бизнеса до совершенства.

Большую часть розничного банкинга составляют детали, поэтому, если каждое звено сможет увеличить свою эффективность на 5 %, результат, без сомнения, будет отличным. Но этого отнюдь не достаточно.

Обычное обслуживание клиентов, которое не позволяет персоналу создавать стоимость, должно обходиться малым количеством работников. Насколько можно увеличить эффективность звена после предпринимавшихся ранее бесчисленных попыток сделать это? Ответ напрашивается сам собой — ненамного.

Таблица 7.1 превосходным образом иллюстрирует этот аспект. Есть предел в осуществлении одних и тех же действий упорнее, быстрее и рациональнее. Возможно, в банковской деятельности мы, щелкнув кнутом, можем добиться улучшения всего на 1 % в год. Многие банки в настоящее время достигают снижения отношения издержек к доходу на 1—2 % из года в год. Рост рынка даже приукрашивает этот прирост показателей. Любое звено банка может лишь незначительно повысить свою эффективность, делая то же самое по-старому, даже с использованием той или иной технологии. Если делать примерно то же обычным способом, то и результаты будут — аналогичными. Если и есть возможности добиться улучшений, то некоторые вещи должны делаться по-другому. Конечно, одни звенья крупнее других, но смысл понятен.

Все карты раскрыты. Теперь начинаются настоящие дебри, потому что банковское дело — это поистине сложный предмет, а искусство успешного движения вперед еще никогда не было столь важным. Принятие решений и внедрение последующих стратегий займет годы и обойдется недешево. Разработка и реализация решений и стратегий никогда не была более трудной. Банки будут крайне осторожно подходить к внедрению изменений в свои фундаментальные основы.

Что ж, просто сказать об этом — самое легкое. И что же дальше? Есть несколько возможных сценариев, и речь идет о фундаментальных, коренных переменах. Мы говорим не о легких поправках, и не о добавлении технологий формирования и обработки изображений для облегчения операций с документами, и не о модернизации филиалов.

Банковские работники высоко компетентны в своих областях знаний. Мы не хотим сказать, что присутствуют какие-то слабые места или очевидные возможности, которые никто не использует. В 80 % случаев банк все равно не может почти ничего сделать. Но если это так, то достичь выдающихся улучшений деятельности просто невозможно. Справедливости ради следует отметить, что банки и сами все прекрасно осознают, и большинство из них испытывают трудности в выборе наилучшего способа передвижения по дороге, избежать которой не удастся. Но недостаточно делать то же самое — старым способом: слишком ограничен потенциал существующей модели в возможности более упорной, быстрой и рациональной работы.

Наряду с разработкой стратегии, что, по нашему мнению, является отдельной, самой важной функцией руководства, ему также предстоит решить задачу согласованной и организованной реакции персонала всех уровней для успешной реализации стратегии.

Пожалуй, оркестр был бы подходящей аналогией. Струнные, духовые и ударные инструменты сильно отличаются друг от друга и по отдельности довольно интересны. Но совместное исполнение музыкального произведения, когда дирижер уравновешивает секции, регулирует темп, мощность и т. д., дает куда более интересный результат. То же самое и с банковской организацией. Каждый отдел должен играть свою часть в гармоничном оркестре, чутко реагируя на движения дирижерской палочки руководства.

Принято полагать, что качество, размер и стабильность прибыли на собственный капитал — это конечная цель руководства. Мы также предложили пригодность для цели и ставки, взимаемые и выплачиваемые клиенту в качестве составляющих рыночного успеха розничного банка. Рисунок 7.12 дает представление о том, сколько банковских звеньев активно вносят свой вклад в достижение этих целей, и отражает их соответствующие ключевые показатели эффективности. Преобразование основных показателей эффективности, имеющих значение для клиента, в приоритет банковского руководства сродни превращению свинца в золото. У них абсолютно разные подходы к оценке деятельности банка. Как мы уже говорили ранее, банк сам по себе находится меж двух огней.

Восемь организационных подразделений, показанные на рисунке 7.12, на практике подвергаются дальнейшему дроблению, и существуют десятки других, не отображенных в данной таблице. Насколько в состоянии они сотрудничать с максимальной эффективностью для достижения победы в командных соревнованиях вместо того, чтобы сосредоточиться на завоевании личных золотых медалей?

Способствуют ли индивидуальные показатели деятельности и стимулы стремлению к победе всей команды? Следует ли разделять меры поощрения между командными и индивидуальными достижениями? Или все награды должны быть связаны лишь с победой всей команды?

Эта трудность хорошо известна. Например, чтобы предложить привлекательный продукт, нам необходима хорошо налаженная и отрегулированная, как часы, работа отделов маркетинга, продаж, IT, операций и управления продуктами. Но любой из этих отделов, скажем, IT, не может выйти за пределы таких показателей деятельности, как бюджет. Так что способность отдельного звена внести максимальный вклад в общее дело снижается, если только требования и ограничения не сбалансированы оптимальным образом (а это бывает крайне редко). Еще хуже то, что совместные базы распределения затрат и различных ресурсов возлагают на долю этого отдела немыслимую часть издержек маркетинга, операций или чего-то еще, которые в действительности же не приносят этому подразделению банка ожидаемой ценности или пользы.

Интенсивность подразумевает не количество денег, потраченных на IT, а, скорее, степень реализации ценности от этих инвестиций. Достаточно сказать, что установка потолка расходов на 1Тв будущем году будет означать ограничения возможной пользы от них. Разумеется, любое подразделение банка может сказать то же самое и в свой адрес.

Исключительная возможность достичь скачкообразных улучшений и опередить всех на добрую милю заключается в обращении к банковским процессам — как имеющим отношение к клиентам, так и внутренним. Роль информационных технологий сводится лишь к предоставлению возможностей и осуществлению выбранных банком процессов — но отнюдь не к руководству или предписанию.

Как это ни просто звучит, но исходным пунктом должна стать разработка нового бизнес-плана. Крупные банки столкнутся еще и с проблемой перехода на новые рельсы, но это уже другая история. Существующий бизнес-план не отвечает требованиям будущего, к тому же, его слишком часто и долго корректировали. Хватит, давайте, наконец, двигаться вперед.

Метка: Розничный банкинг