Банковский менеджмент
Рубрика: Управление банкомЕсли модель банковского бизнеса и можно назвать простой и понятной, то этого никак не скажешь о его управлении. Банковский менеджмент отличается значительной сложностью и, в принципе, держится на трех китах: (1) науке о процентных ставках, рисках и сроках, (2) экономике обслуживаемых рынков и (3) желаниях клиентов.
Нельзя сказать, что мы чрезмерно озабочены существующей техникой банковского дела. Она должна правильным образом поддерживать нужды бизнеса. С помощью ее механизмов продукты и услуги трансформируются в стабильные контролируемые операции с разумными издержками. Наша критика в адрес техники вызвана ее стремлением проталкивать свои так называемые решения в бизнес, а не позволять предприятию самостоятельно приспособить технику к выработанному им самим решению. И естественным следствием этого стало постоянное навязывание жестких стандартов относительно того, что можно и чего нельзя делать предприятию. Это особенно справедливо по отношению к сфере информационных технологий. Да, без распространения технических решений предпочтительнее, потому что так проще максимально увеличить экономичность (минимизировать издержки) и сохранить жесткие рычаги оперативного контроля. Но этот аргумент ничуть не важнее, а, пожалуй, даже намного слабее, чем необходимость иметь самые эффективные решения для обслуживаемых рынков.
Мы больше озабочены искусством банкинга. Наука учит нас тому, что произойдет в результате наших действий в соответствии с некоторыми прогнозами, — но не учит тому, что мы должны делать. Если бы она говорила, что нам делать, то разница в показателях деятельности и роста различных банков была бы значительно меньше. Дарвинистская эволюция сама по себе уже фактически устранила не одного лидера с игрового поля. Удивительно, но всего за десять лет (или около того) несколько банковских гигантов столкнулись с неразрешимыми проблемами — Abbey, NatWest, Midland. А в Великобритании не так много банков, чтобы радоваться подобным событиям. Техника способна достичь всего, чего угодно, разумного или безумного, хотя (обычно) и с непомерными затратами. Однако технические разработчики производят то, что, по их мнению, нам необходимо при минимальных затратах, но это совсем необязательно именно то, что мы хотели иметь. Маленькое слово именно несет главную смысловую нагрузку.
Акцент на искусстве будет иметь важные последствия: в частности, банки больше не станут навязывать клиентам свои решения по принципу не хочешь — не бери, а дадут клиентам возможность уверенного выбора продуктов и услуг на основе их собственных желаний и критериев. Как уже говорилось ранее, искусство — это все то, что клиент видит; а мы пытаемся подсунуть ему наши технические решения в качестве некоего суррогата.
Рассмотренные нами таблицы с фактами и цифрами из банковской жизни свидетельствуют о реальных трудностях и возможностях, возникающих в процессе роста бизнеса и завоевания новых привлекательных рынков. И эти данные являются явным результатом работы руководства и его искусства ведения бизнеса.
Искусство должно применяться в трех главных областях, показанных на рисунке 4.1. Завоевание рынка, привлечение и удержание клиентов становятся возможными, когда у клиентов есть потребность и желание воспользоваться продуктом, предложенным банком. В настоящее время диапазон возможных различий между банковскими продуктами ограничен, и очень многие банки предлагают схожий товар. Эта однородность отрасли стала возможной потому, что техника присвоила себе доминирующую роль во всех аспектах банкинга.
В подобной ситуации рост главным образом заключается в расширении обслуживаемых рынков за счет увеличения количества клиентов и денежных средств, а не в развитии конкуренции различных продуктов и услуг. Преимуществами подобного естественного роста пользуются в равной степени все банки. Так что, похоже, слияния и поглощения (М&А) остаются почти единственным ключевым механизмом стратегического роста.
Издержки возникают потому, что клиентам, регулирующим органам и банковскому руководству необходимы обслуживание, осведомленность, подотчетность и поддержка. Банку необходимо обеспечить доступ, механизмы оплаты, документацию, рычаги управления и множество других функций, которые действительно требуют затрат. И эти затраты прямо или косвенно зависят от необходимого для их выполнения количества работников.
Помимо кредитного, по разным причинам возникает множество других рисков, и основной из них вытекает из несовпадения активов (займов) и пассивов (депозитов). Мелкие текущие счета, с которых клиент в любой момент может снять деньги, фактически группируются для предоставления компании кредита в размере £10 млн сроком на пять лет. Подобным же образом множество краткосрочных депозитов с плавающими ставками используются для финансирования ипотечного кредита, выдаваемого на 25 лет под фиксированный процент, который сам, вероятнее всего, просуществует семь-восемь лет, пока заемщик не переедет в новое жилище. В среднем по Великобритании этот срок составляет 7,5 лет. И ставки могут измениться в любое время, часто только для одной стороны. Недвижимость может вырасти в цене, а может упасть, кредитоспособность заемщика может ухудшиться, вкладчикам могут резко понадобиться средства. Все эти неизбежные несовпадения и колебания сумм, сроков, условий, процентных ставок являются нормальным явлением. Именно здесь вступают в игру банки.
Банк выполняет функции посредника между клиентами с избытком средств и клиентами с их дефицитом. Фактически банк — это безупречный и сложный двигатель, приводимый в движение риском.
Помимо кредитного риска, в бизнесе возникает множество других рисков, например: риск процентной ставки, страновой, валютный, риск происшествия и риск невыполнения обязательств, акционерный, страховой, риск потери ликвидности, системный, операционный и т. д. Звучит впечатляюще. Но, к счастью, созданы методы, процедуры и правила для эффективного управления всеми этими рисками. Разорение банка — редкость, и это всегда результат нарушения внутренних или внешних норм, причем, как правило, сознательное и умышленное, а не случайное.
Что касается этих рисков, следует отметить, что только в отчете о доходах и расходах выделен кредитный риск в виде резерва ссудных потерь, остальные риски косвенным образом скрыты в других статьях баланса. К примеру, риск процентной ставки содержится в сумме чистого процентного дохода, а операционный риск — в статьях затрат и доходов.
Размер расходов зависит, прежде всего, от того, как мы разработали и организовали операции нашего бизнеса. Сейчас реальной проблемой стало наслоение методов и процедур, вполне разумное с точки зрения извлечения выгоды из прошлых инвестиций и возможностей. Это похоже на оклеивание комнаты новыми обоями поверх старых для приведения ее в порядок. После нескольких таких операций вы, стиснув зубы, приметесь все сдирать. Наслоение наших возможностей поистине удивительно — оно началось с систем обработки данных 1960-х и 1970-х годов и применяется по сей день для обработки большей части бухгалтерских цифр. Мы добавляем слои за слоями дополнительных возможностей и очень редко пытаемся оценить то, что получилось в результате, и имеет ли это смысл. В любом случае, то, что получилось, более или менее удовлетворяет наши сегодняшние потребности. А каждый слой добавлял все новые и новые процессы и процедуры, усложняя формы, требуя ручной обработки и т. д.
Итак, как мы увидели, самым крупным противовесом чистого процентного и комиссионного дохода являются затраты на операции и управление. Они могут составлять от 30 % до 70 % и более от суммы общего дохода. В основном этот процент и представляет собой показатель отношения издержек к доходу. Большую часть расходов составляют затраты на персонал и связанные с ним издержки, которые в крупном банке достигают в среднем 55 % от общей суммы. Затраты на аренду относительно невелики — около 10 % от общей суммы расходов (банки закрывают филиалы, чтобы снизить издержки на персонал, а не на аренду). Прочие затраты составляют около 20 % и включают расходы на оборудование, телекоммуникации, мебель и транспорт. Оставшиеся 15 % приходятся на снижение стоимости и амортизацию. Большая часть расходов так или иначе связана с количеством работников, поэтому пропорция издержек на непосредственно и косвенно занятых в банке служащих ближе к 70 %.
Отношение издержек к доходу является относительным показателем, а не абсолютным. И зависит он от модели бизнеса. В более трудоемких отраслях, таких как приват-банкинг и торговый банкинг, отношение издержек к доходу будет выше, чем в розничном банкинге. Поэтому данный показатель может использоваться для сравнения схожих моделей бизнеса, а также для контроля эффективности за период времени в отдельно взятом предприятии. Торговый банк может иметь отношение издержек к доходу в размере 70 % и при этом зарабатывать потрясающую прибыль на используемый капитал. Абсолютным показателем эффективности деятельности любого предприятия в действительности служит именно прибыль на используемый капитал. И все же, снижение показателя отношения издержек к доходу при неизменном составе деятельности — это, как правило, положительный результат, если, конечно, клиенты при этом не страдают от ухудшения обслуживания.
Отношение издержек к доходу представляет собой процентное отношение суммы операционных издержек к общей сумме дохода. Сюда не включены кредитные потери, амортизация нематериальных активов и чрезвычайные издержки, такие как расходы на интеграцию при поглощении. У ведущих крупных розничных банков отношение издержек к доходу составляет около 40 %, у средних — возможно, 55 %, а у малоэффективных банков — 70 %. Это означает, что на каждые £ 10 операционного дохода приходится £ 4; £ 5,5 или £ 7 расходов соответственно. Т. е. при отношении издержек к доходу 50 % мы теряем половину потенциальной прибыли на собственный капитал (ROE).
Тем не менее, при таком уровне издержек, если мы зарабатываем на чистом проценте и комиссии грязную прибыль в 75 %, наша рентабельность после вычета издержек составит 37,5 %. А это все равно очень много.