Банковское дело

Искать булыжник в стоге сена намного легче, чем иголку. И мы будем искать не мелкие улучшения, а только значительные скачкообразные. В результате анализ и исследования составят малую часть задачи, но будут иметь большие последствия. Мы будем интересоваться главным образом теми числами, которые стоят перед запятой в десятичной дроби, а не после.

Непредубежденный ум обнаружит интересные свежие мысли, но лишь некоторые из них окажутся перспективными, и лишь немногие будут достойны дальнейшего развития и смогут оправдать действия.

Логично было бы предположить, что подобная работа происходит в крупном банке постоянно. Возможно, так должно быть, но этого нет. Просто изумительно, насколько узкоспециализированными и поэтому ограниченными являются большинство светлых умов в банке. Их сделала такими практика. Необходимые многочисленные области знаний и точно отрегулированные способности и умения для каждой отдельной должности фактически препятствуют или, по меньшей мере, сдерживают командный прогресс.

Большинство — да, именно большинство, и мы имеем в виду 90 % персонала — не смогли бы прочитать часовую лекцию студенту первого курса коммерческого факультета по предмету Бизнес розничного банка. Они могут рассказать Вам 101 % о том, что они делают, и, будьте уверены, они могут рассказать, как улучшить свою деятельность в рамках своей компетенции. Просто их никто всерьез не спрашивает об этом. Если банк хочет стать профессиональным соучастником в создании решений, то персонал должен знать все о своем предмете. Так или нет?

Крайне важно, чтобы действия не были подчинены технике и науке, а были неразрывно связаны с искусством определения и удовлетворения потребностей клиентов, разработки решений, маркетинга и ориентации работников на поиски решений проблем клиентов. Подвергайте сомнению все с целью значительного повышения продуктивности всех отделов банка. Результат порадует и клиентов, и инвесторов.

С чего-то надо начать, и мы решили организовать междисциплинарную дискуссию, направленную на стратегическую цель обеспечения лучшего банкинга. Пожалуй, что-нибудь вроде следующего.

Нам действительно следует обдумывать дерзкие возможности и приветствовать лидерство идей. Одним из подходов может стать простое изучение фактов и перспектив, которое позволит создать основу общего знания о предмете банкинга и его задачах.

Некоторая доля участников будет обладать глубоким пониманием банковских клиентов. Возможно, излишне упоминать об этом, но половина банковских служащих никогда не сталкивается с клиентами в своей работе. Совсем немногие имеют длительный и обширный опыт взаимодействия с ними, и еще меньшее количество работников обладают профессиональной компетенцией в сфере банковского бизнеса. Продвижение по службе довольно часто понимается как уход с линии огня клиентов. Тем не менее, для создания прибыльного предприятия требуется гораздо более глубокое понимание бизнеса и способность разобраться в его сути, чем есть. Поэтому первой целью должен стать быстрый перенос ключевых знаний и информации о рынке розничного банкинга, необходимых ограничениях и свободах, поведении клиентов и т. д. Однако опыт работы с клиентами не менее важен.

Второй целью является обращение к аспектам и шагам, описанным ранее в этой главе, для получения четкой и надежной схемы подхода.

В значительной степени справедливым будет утверждение, что это не сильно отличается от процессов, которые уже происходят в банках. Но на самом деле, есть три важных отличия. Во-первых, от начала и до конца главный акцент делается на интересы клиентов. При обычном подходе приоритет отдавался рыночным мероприятиям, которые обычно порождались самой банковской отраслью, и именно поэтому мы в результате имели лишь вариации продуктов, а не новые решения.

Второе отличие заключается в том, что современные цели подчинены, прежде всего, фактическим возможностям банка по легкой и быстрой поддержке решения, а это должно стать второстепенным соображением.

Третье и наиболее важное отличие в том, что мы пытаемся не улучшить работу (ее механизмы в порядке), а лишь изменить свою деятельность в положительную сторону для клиентов и банка.

Чтобы упорядочить данную дискуссию, мы предлагаем стандартный анализ. Он не обязательно трудоемкий или подробный, но должен сосредоточиться на высоких показателях деятельности, как мы делали на протяжении всей книги. Задача заключается в определении того, как нам суметь достичь высокой рентабельности при спрэде в 2 % и менее, если в настоящее время мы полагаемся на 3 % или любую другую цифру — в зависимости от конкретного банка и его рынков обслуживания.

Наши задачи:

обсуждение возможностей;

схематическое обозначение главных деловых моделей;

определение необходимых ресурсов для поддержки моделей;

исследования;

выведение заключений;

выдвижение предложений;

выбор модели бизнеса;

общее описание планов, ресурсов, издержек, временных рамок;

корректировка бизнес-плана;

анализ потребностей в персонале;

общая схема руководства проектом и контроля;

разработка стратегий маркетинга и продаж;

разработка стратегий партнерства.

Бизнес-план — особенно ценное предложение клиентам и модель затрат — имеет ключевое значение. Качество осуществления тоже важно — новости о проблемах банковского информационного центра или операционных конфузах распространяются быстро. Различные факторы будут оказывать давление и вынуждать срезать углы, пользоваться существующими механизмами, которые в действительности не соответствуют требованиям, отказываться от чего-то, что выглядит слишком труднопреодолимым и т. д.

Степень искажения плана и его реализации из-за вынужденных компромиссов окажет значительное негативное влияние на результат.

В зависимости от степени свободы банка выход на рынок может осуществляться одним из трех основных курсов.

Новый банк или новая самостоятельная инициатива банка потребует инвестиций и создания существенной инфраструктуры задолго до того, как появятся какие-либо выгоды (рисунок 8.3). Предполагается высокая степень риска, поскольку потребуется ряд последовательных решений — причем оптимальных решений, — прежде чем запуск нового предложения может быть реализован. Даже тогда клиентов придется завоевывать с нуля в условиях усиливающейся конкуренции. Модель бизнеса должна быть правильной, предложение клиентам — сильным, реализация — близкой к идеальной. Успех в краткосрочном периоде будет измеряться размером привлеченных активов, допустим, они составят £ 1 млрд. Доходность активов в размере 1 % будет означать, что мы получим всего £ 10 млн прибыли, и это дает совсем незначительный запас для любого маневра. Если план охватывает период в пять лет, то мы должны возвести барьеры для конкурентов, чтобы набрать достаточную критическую массу. Лучшим барьером для конкурентов является захват рынка. Это было стандартным подходом волны новых банков в 1990-е годы. Большая часть новичков не смогли обеспечить необходимую минимальную ставку доходности, и причины очевидны и общеизвестны. Но некоторые сумели, и, несомненно, другие тоже смогли бы достичь лучших результатов в следующий раз, только вот им вряд ли представится второй шанс.

Этот подход, по-видимому, лучше всего подходит для однопрофильных начинаний, а также для моделей, не предусматривающих физическое присутствие. Можно назвать такие примеры, как Direct Line, First Direct и ING Direct. По большому счету, если вы правильно выбираете модель бизнеса и реализуете ее, то добиваетесь успеха. В противном случае — провал. В максимально возможной степени реализация сама по себе должна осуществляться на основе стандартных проверенных систем и может быть быстрой.

Второй подход возможен, когда банк обладает достаточным пространством для маневра с тем, чтобы извлечь выгоду из существующей инфраструктуры. Это снижает вероятность срывов и потребность в дополнительных ресурсах; используются проверенные и знакомые механизмы для смягчения множества рисков и ускорения темпов роста. Предположительно, данный подход привлекателен для функционально гибкой организации. Мы повышаем способность создания стоимости для достижения целей, обозначенных в бизнес-плане, но выборочно опираемся на прочный фундамент (рисунок 8.4).

В зависимости от степени технической и организационной гибкости и подвижности, этот подход может оказаться разумным для мелких, средних и крупных банков; он был принят многими за последние годы и, опять-таки, с переменным успехом, но не столь многочисленными неудачами. Насколько нам известно, The Co-operative Bank’s smile, Northern Rock и Alliance & Leicester — три положительных примера. Крупные игроки при разработке своих Интернет-банков, судя по всему, следовали этому пути, однако вес и сложность их организаций привели к такому количеству компромиссов, что в результате получилось лишь незначительное улучшение каналов связи клиентов с теми же самыми продуктам, что и раньше.

Т. е. их модели привели не к более совершенному банковскому бизнесу, а скорее к еще одной банальной поправке. Три упомянутых нами банка действительно смогли повысить ценность своих предложений клиентам.

В этой модели мы просто привинчиваем новые возможности и соединяем их трубами и проводами с существующей инфраструктурой. Это отнюдь не простая работа для большого и сложного банка с его хрупкими системами и необходимостью стыковки множества компонентов.

Этот метод также хорошо подходит многопрофильным начинаниям. Может показаться, что использование имеющихся возможностей банка, т. е. его бухгалтерских механизмов, элементов управления и механизмов контакта с клиентами имеет большую ценность и дает преимущество. Добавленная стоимость, полученная в результате повышения ценности предложений клиентам, зависит от нашего выбора тех элементов инфраструктуры, которые будут использоваться (за них придется платить), и отказа от всех остальных элементов (за это платить не придется). Sainsbury’s Bank и Tesco, использующие обработку счетов, бухгалтерский учет и механизмы контроля крупных банков для минимизации риска, получения большего эффекта и быстрого результата, применяют разновидность этого метода. Единственным спорным моментом является доступность этих функций по разумной цене, и не похоже, чтобы все так и обстояло в действительности.

Независимо от того, какие трудности причинили Tesco и Sainsbury’s системам банков RBSn HBOS, задача была упрощена благодаря подобию их продуктов существовавшим ранее банковским счетам. Сомнительно, чтобы их зависимость от жестко ограниченных возможностей позволила им укрепить свои позиции настолько сильно, как им бы того хотелось. Их основным занятием стала, по-видимому, страховая деятельность. Будет интересно увидеть, смогут ли они произвести такой же фурор в банковской сфере, как в сфере топлива, газет и журналов, фармацевтическом и парфюмерно-косметическом бизнесе, учитывая их зависимость от устаревших банковских систем.

Если потребности, вытекающие из бизнес-плана, существенно отличаются от имеющихся возможностей инфраструктуры, то может наступить момент, когда потребуются ступенчатые изменения. Это серьезная проблема, несущая потенциальную опасность для крупных сложных банков, да и для всех других, страдающих отсутствием гибкости по любым причинам — техническим, организационным, политическим или творческим. Этот третий и последний подход касается именно таких ситуаций. Жестокая реальность такова, что преодоление жесткости и инертности действительно влечет за собой те или иные сбои в работе различной степени тяжести. Несколько успокаивает тот факт, что процесс изменений протекает медленно, постепенно и безопасно. Бизнес-модель содержит не один или два значительных улучшения, а скорее ряд преобразований, которые со временем объединяются и образуют скачкообразное улучшение.

Хотя задачи разработки и реализации более сложны, маркетинг заметно проще (рисунок 8.5). Что бы ни предпринимал крупный банк, любое новшество подвергается опасности выхолащивания, намеренного или неумышленного. У каждого звена организации, будь то отдел, регион, подразделение или предприятие, есть свои механизмы выживания. Но еще более мощное влияние на успех (или его отсутствие) оказывает целеустремленность банковского руководства при выполнении миссии, когда оно пытается уравновесить усилия затронутых организационных звеньев и не позволяет им действовать в изоляции. Руководству нужен упорядоченный марш сомкнутым строем, а не хаотичное движение в заданном направлении. Преимущества будут достигнуты только в том случае, если удобные компромиссы будут исключены. Когда большинство звеньев получит то, что они хотят, клиенты точно не получат желаемого, и в выигрыше ни банк, ни инвесторы не останутся.

Независимо от того, преследует ли банк цель достижения качественных улучшений своего бизнеса или очередного нормального годового улучшения годовых показателей, есть множество свидетельств того, что этот подход таит массу трудностей. Риск поддается управлению, и это радует, но результаты не спешат проявляться, а эффект нарастает постепенно, и это не так сильно радует, но все же вполне приемлемо, если конечным результатом действительно станет прыжок вперед.

Чтобы продемонстрировать, насколько сложен этот третий подход, достаточно просто отметить, что ни один банк не сумел достичь качественного значительного улучшения своей деятельности иным способом, кроме сделок по слиянию или поглощению (М&А) или чего-то в том же духе. Так что мы не можем привести ни одного успешного примера. И это тем более удивительно, если взглянуть на концентрацию расходов крупного банка.

Эта модель преобразования представляет собой общий подход ведущих банков. По правде, им придется освободиться от устаревших ограничений, если они хотят иметь возможность защитить свой бизнес через пару лет.

Последнее предупреждение касается сильного давления со всех сторон с целью принятия компромиссных решений, хотя бы для того, чтобы минимизировать вероятность срывов. Это долгая история, результатом которой и стало появление актуальной сегодня проблемы устаревших систем. Кажется немыслимым, что базовые прикладные системы, возникшие в 1960-хи 1970-х, будут главной опорой банковв2010.

Тем не менее, если этой проблемой никто не займется, по-видимому, так и будет. При таком раскладе крупные банки со своими унаследованными системами окажутся в невыгодном положении из-за нестабильных моделей затрат и неспособности эффективно конкурировать.

Бизнес-план неизбежно будет содержать набор таблиц с обобщающей информацией о финансовом положении компании, и они могут быть сложными, но не обязательно запутанными. И это станет результатом многократного пересмотра вопросов, касающихся клиентов, продуктов, услуг, задач, ресурсов, финансов, организации, риска, юридических вопросов, норм, правил и всего остального, что следует принять во внимание при составлении бизнес-плана.

Задача определения бизнес-модели — это не работа на полставки, и не следует идти на компромиссы под давлением различных факторов в поисках легкого пути. Если работники будут рассматривать новую миссию как побочную функцию, в то время как они продолжают свою обычную работу, за которую получают деньги, то от этого сильно пострадают оригинальность, творчество и смелость.

Рабочий макет бизнес-модели можно создать за пару месяцев. Для этого потребуется горстка персонала и проверенные готовые компоненты. Кто-то скажет, что это невозможно. Но это очень даже возможно. И стоит дешево. Кто-то скажет, что это очень дорогое удовольствие — не всегда и не обязательно так. Если модель посчитают достаточно сильным кандидатом при ее показе и объяснении сильным мира сего, ее можно приспособить для пробного испытания. Одновременно можно использовать имеющихся в наличии работников и их семьи, поощряя тем самым вдумчивую и творческую обратную связь. Как только и если модель докажет свою жизнеспособность, будет рассмотрена возможность ее обкатки в реальных условиях, что приведет к дополнительным затратам на обеспечение ее сохранности, эксплуатационной надежности, быстроты реагирования, низких затрат на единицу масштабируемости и т. д. Внешние поставщики должны быть высококомпетентными в этих вопросах.

Всего этого следует достичь сначала на общем уровне — прежде чем нырять с головой в подробности и детали (к чему обычно проявляется склонность). Бизнес-план высокого уровня легко выдержит эксплуатационные нормы, если он разумен. Он должен отражать общеизвестные реалии бизнеса и те решения, которые уже ждут своего часа.

Существуют различные методы определения стоимости банка, и они свидетельствуют о том, что стоимость розничного банка значительно превышает сумму его активов. Существенную ценность имеет потенциальный капитал, который косвенно выражается в стоимости приобретения нового клиента. Исходя из этого, розничный банк как автономная единица обеспечивает более высокую биржевую стоимость акций, чем когда он является одним из многих других подразделений крупного банка. Инвесторы, возможно, хотят и максимизировать биржевую стоимость акций, и, в то же время, вкладывать капитал в исключительно розничный банковский сектор, а не во все виды деятельности банка. По мере того как крупные инвесторы все больше практикуют глобальные стратегии, их оценка объектов затрудняется с ростом сложности предприятия, у которого десятки разрозненных крупных направлений деятельности, и многие из них имеют циклы, не совпадающие с циклами розничного банкинга с точки зрения результатов деятельности.

На наш взгляд, крупным банкам будет сложно достичь высокого уровня эффективности в розничном секторе, необходимого для удержания и привлечения клиентов. В значительной степени это обусловлено сложностями совместно используемых ресурсов и систем. Сомневаемся, что это совместное использование способствует усилению эффекта масштаба, кроме как при довольно незначительном размере банка. Без сомнения, устранение дублирующих элементов при слияниях и поглощениях помогает сильно улучшить результаты деятельности, однако естественный рост приносит больше потерь эффективности из-за охвата слишком широких сфер деятельности и организационных сложностей, чем полезная отдача от масштаба. Автономный розничный банк действительно обладает гораздо большей эффективностью, чем розничный банк, встроенный в чрезвычайно сложную организацию.

Метка: Розничный банкинг