Банковское дело

Факт остается фактом — издержки банка равняются половине, а то и большей части совокупного дохода. Довольно примечательно, что около 80 % всех этих расходов можно назвать системными. Т. е. это не вопрос стравливания поставщиков друг с другом с целью добиться от них снижения цен — сам банк и его персонал, собственно, и есть главный поставщик. И издержки он навязывает себе сам, поэтому и улучшения должны быть направлены на него самого. Как мы уже неоднократно повторяли, издержки представляют собой результат применяемых процессов, процедур, приемов и способов их пересмотра. Хуже всего то, что их размеры и методы распределения далеки от идеальных. Можно быть уверенным на сто процентов: если доход компании увеличивается, затраты вырастают тоже — закономерность достоверная, как смена дня и ночи.

Издержки являют собой всепроникающую и всеобъемлющую проблему, и они, в большинстве случаев, намного выше, чем необходимо. На локальном уровне невозможно оказать на них значительное влияние.

Опять-таки, начав с акцента на реальных потребностях клиентов и забыв об общепринятых подходах к удовлетворению этих потребностей в рамках существующей системы, мы можем вскрыть совершенно новые методы.

Итак, пусть не без некоторых препятствий, но мы можем определить целевую бизнес-модель и идеальный способ действий. Далее мы столкнемся с огромнейшей проблемой реализации изменений — как мы попадем отсюда, где находимся сейчас, туда, где нам хотелось бы оказаться? Как нам обозначить и выполнить полную перестройку?

Размер банка имеет большое значение. Как ни считай, а с ростом банка взмывают ввысь сложности и трудности. Мелким и средним банкам проще внедрять глобальные изменения, и это они уже демонстрировали. У них, как правило, более четко сфокусированные бизнес-модели, более точный выбор целевых рынков и более гибкая организационная структура, и издержек им приходится распределять меньше. Да, они проще.

После разработки новой бизнес-модели с встроенными высокоэффективными процессами и процедурами, перед всеми банками — и крупными, и новыми — будет стоять одинаково сложная задача внедрения новой системы. Для крупного банка намного более проблематичным окажется вопрос перехода на новую модель.

В течение короткого периода времени, за который им необходимо совершить подобную трансформацию, им придется нести издержки одновременно и старой, и новой систем. И при этом нельзя допустить замешательства клиентов или персонала. Крайне важно добиться улучшения показателей дохода и прибыли в кратчайшие сроки.

По правде говоря, нам очень хотелось бы взять за основу существующую систему. Нет приемлемого способа удалить старую систему быстро, и особенно — базу бухгалтерского учета и элементы управления.

Тем не менее, банк должен разработать ясную модель того будущего, которое он для себя хочет, и эта модель не должна быть компромиссом между желаемым результатом и реальными трудностями перехода. Переходный процесс — это отдельная проблема, и она может быть невероятно сложной. Но способ его осуществления обязательно найдется — не забивайте себе этим голову раньше времени.

Вполне естественно, что руководящий персонал много времени уделяет рассмотрению издержек. И их действительно можно устранить, особенно при объединениях. Тем не менее, мучительно медленное улучшение отношения издержек к доходу из года в год навевает тоску. Когда издержки столь глубоко укоренились, почти невозможно повлиять на них, и поскольку издержки являют собой следствие, а не причину, то и попытки обращения к чему-то другому, кроме самой причины, по большей части тщетны.

Кадровое обеспечение банка

Кадровое обеспечение — это очень и очень сложная тема. Персонал потребляет 70 % и более совокупных издержек банка. Служащий — это та часть банка, которую видит покупатель и которая может оказать сильное влияние на мнение банковского клиента. Это главный резерв повышения ценности отношений между клиентом и банком. Персоналом необходимо управлять, его надо обучать и повышать квалификацию. Непочатый край работы в этой сфере.

Когда-то служащий банка был его лицом; сейчас он становится голосом банка. Но, в любом случае, он может сильно воздействовать на клиента. Персонал должен знать и понимать стратегию банка и свою роль в ее воплощении. Стратегия — это не то же самое, что заявление о целях. Миссия — это чаще всего ничего не стоящий и пустой набор красивых слов, так и замените его заявлением о действиях, которое будет отражать реальные достижения. Персонал должен поверить в него. Работникам необходима определенная степень уверенности, даже с оттенком азарта, что их банк обслуживает клиентов на очень высоком уровне. Банковские работники тоже потребители. Они могут разглядеть банковскую уловку за километр, и им присущи честность и добросовестность. Они заслуживают того, чтобы полностью понимать всю бизнес-модель и чтобы им честно рассказали об их роли во всем этом. Должны ли они улыбаться больше, говорить громче, одеваться лучше — разве в этом вся соль?

Нравится это им или нет, но банки получили тот персонал, который заслужили как следствие суммарной серии решений, касающихся — в первую очередь — издержек и стиля управления. Количество, умения, таланты, приоритеты именно таковы, как требовалось. И этот запас рабочей силы окажется не совсем подходящим для новой бизнес-модели. Так что качества и умения работников должны будут меняться более быстрыми темпами, чтобы удовлетворить потребности клиентов, ибо все — перед лицом конкуренции и развития бизнеса, процессов и нормативных требований. Работникам придется стать более гибкими, если они хотят внести свою ценную лепту.

Взгляд на розничную торговлю, сферу обслуживания и производственные отрасли как источник персонала всех уровней станет, по нашему мнению, нормой. Например, отдел поддержки — это то же производство, и оптимальные навыки и умения для успешной работы в подобной среде вряд ли можно найти лишь в банковском — целиком и полностью — окружении. Это составляет основу рынка внешних поставщиков IT, да и хотя бы офисных уборщиков.

Но работники банка, сами того не желая, станут источником больших трудностей. Поэтому приоритет на всех аспектах более качественного управления кадрами никуда не исчезнет, а станет еще более сильным. Мы полагаем, что обучение — развитие характера и умственных способностей работников — это ключ к решению проблемы персонала.

Метка: Розничный банкинг