Банковское дело

Попытка помочь банкам улучшить обслуживание физических лиц и малого бизнеса при одновременном сохранении или увеличении рентабельности — отнюдь не скромная амбиция. Клиенты банка хотят лучшей жизни по более справедливым иенам — для банка важнее всего с наибольшей выгодой увеличить количество клиентов и повысить качество их взаимоотношений с банком (больше счетов, больше вкладов, больше услуг). Достичь этой цели можно за счет улучшения банковского обслуживания клиентов, а по чьей инициативе это произойдет — авторитетных крупных, средних или небольших банков, жилищно-строительных организаций или новых банков — значения не имеет.

Слияние рыночных, общественных и технологических возможностей заметно для банков отличает наше время от прошлого. За долгие годы банковская отрасль весьма значительно прогрессировала. Бесспорно. Но — медленно. И появляется закономерный вопрос: а нельзя ли ускорить темп перемен и каким образом это сделать? А также — каковы будут последствия? Банковское обслуживание физических лиц прошло путь от зрелого рынка с мягкой конкуренцией к растущему рынку с жесткой конкурентной средой и заметно изменилось. И чем глубже мы вникаем в сущность розничного банковского бизнеса, тем больший интерес он вызывает.

Перемены в этой отрасли действительно могли бы происходить гораздо быстрее: ведь в том же сегменте корпоративного банкинга темп изменений значительно выше, а рынок банковских услуг физическим лицам огромен и сравнительно мало подвержен влиянию внешних факторов. В таком неповоротливом бизнесе, как розничный банкинг, решения обычно являются комплексными и необратимыми, и поэтому они малочисленные, редкие, но зато фундаментальные и переломные по своей сути.

Не стоит выбирать, что предпочесть: эволюционные изменения или новые революционные подходы. Правомерно и эффективно сосуществуют и те, и другие. Мы пытаемся оправдать и быстрейшую эволюцию отрасли, и безопасный прогресс с революционными идеями внутри отрасли.

В немногочисленных отступлениях, встречающихся в книге, поясняются некоторые сложности банковского бизнеса, что позволяет прочувствовать его специфику любому читателю, независимо от его знаний и опыта. Для наглядности объяснений мы используем приемлемо усредненные, а не скрупулезно точные цифры, что ни в коей мере не ставит под сомнение приведенные нами факты или идеи. Отправной точкой исследования является настоящий момент, и только изредка мы оглядываемся назад, чтобы выявить и проследить, почему мы поступили именно так.

Единственный способ изыскать существенные резервы улучшения банковского бизнеса — пересматривать, анализировать и подвергать сомнению фундаментальные основы, регулировать и изменять некоторые из них. Банки пытаются делать это на постоянной основе, и побуждают их к этому обычно бюджетные ограничения (например, предписание урезать все статьи расходов на 5 %). Рассматриваемый процесс является движущей силой, которая запускает механизмы централизации, распределения, привлечения сторонних организаций, оффшорной деятельности, автоматизации, слияний, поглощений, изъятия капиталов, реорганизации и многие другие операции. Как правило, подобный образ действий позволяет вычислить и достичь ожидаемого результата; кроме того, банки перенимают у конкурентов успешные нововведения, что позволяет свести к минимуму возможный риск. Данные изменения в целом безопасны, но имеют сильный субъективный уклон в пользу внутренних показателей эффективности банка. Известные примеры организационных и структурных улучшений, позволявших снижать издержки, включали автоматизацию ручного труда, а также рационализацию схожих и дублирующих операций.

В основе решений о слиянии, приобретении и автоматизации, однозначно представляющих собой (в большинстве случаев) реализацию благоприятных возможностей, присутствует, несомненно, и сильный стратегический подтекст. Но для банка это лишь тактика; гораздо перспективнее для него иные, более глубокие, фундаментальные и всеобъемлющие основы, обращение к которым способно положительно сказаться на состоянии всего банка: прочно укрепить его конкурентоспособность на рынке, создать успешный имидж, значительно улучшить структуру издержек.

Парадокс, но предложения таких нововведений всегда были запретной зоной — в силу невыполнимости подобных миссий: многие подразделения банка просто уходят в глухую оборону с целью предотвращения крупных срывов. Словом, сильнейшее сопротивление основоположным переменам здесь обычная реакция. Однако на пересмотре именно этих фундаментальных основ мы и настаиваем.

Доказательства справедливости нашего утверждения можно найти практически в каждой отрасли (но реже у лидеров), где качественные улучшения происходили благодаря именно фундаментальным изменениям. Причем ключевую роль в этих прогрессивных переменах сыграли новые предприятия, ориентированные на клиента — курс, от которого по непонятным причинам уклонилась большая часть розничных банков.