Инновации в сфере розничного банкинга
Рубрика: Управление банкомИнновации в сфере розничного банкинга, несомненно, примут другие формы. Но когда-то непоколебимые British Telecom, Deutsche Telecom и France Telecom сейчас служат предупреждением всем остальным. Рыночная доля British Telecom лишь в четыре раза больше доли Alliance & Leicester и составляет всего половину доли HBOS. А в былые-то времена…
Крупные банки не заинтересованы в реализации возможностей мелкого заработка при требуемом уровне риска, но они все равно могут предпочесть активные действия, чтобы защитить свою долю рынка и имидж, предотвратить опасность и приобрести ценный опыт. В целом, все же, даже этого недостаточно, чтобы послужить стимулом к действию.
Критерием оценки любого банка, как мы упоминали ранее, является полученная прибыль на задействованный капитал инвесторов и вероятность стабильности этой прибыли в кратко- и среднесрочном периоде. Это предполагает привлечение и удержание клиентов с помощью уникальных ценностных предложений. Было время, когда считалось, что вкладывать капитал в банк — все равно, что предлагать пьяному выпить бокал пива — единственной загадкой оставалось то, какую стенку он выберет для опоры. Времена изменились. Сейчас необходимо четко знать, для чего необходим капитал, как будет осуществляться контроль и измерение успеха. Давайте взглянем на модель запуска новой компании.
Теперь можно проявить смелость и действовать, как подобает взрослым сознательным людям. Мы не показываем бизнес-план этой модели, но она гениальна. Это именно то, что надо потребителю, его молитвы, наконец, услышаны.
На рисунке 7.7 изображен процесс развития нового банка. Чтобы снизить количество одновременно меняющихся показателей, мы ограничимся прогнозом основных результатов на десятилетний период.
1. Инвесторы дают по £ 100 млн ежегодно в течение пяти лет для покрытия операционных расходов и формирования капитала.
2.Эти £ 100 млн распределяются следующим образом: £ 40 млн идут на операционные расходы (персонал, реклама и т. д.), а £ 60 млн служат капиталом для поддержки банковских вкладов, согласно требованиям регулирующих органов.
3.На середине пути, после пяти лет работы, и это несколько условно, капитал 2-го уровня начинает поступать через обычные каналы, а не от инвесторов, как было на протяжении первых пяти лет. В результате этого перехода рентабельность капитала 1 -го уровня увеличивается вдвое. Мы говорим об этом лишь для того, чтобы не огорчать тех читателей, которые получают удовольствие, рассматривая наши таблицы. Не стоит волноваться из-за этого.
Эта модель дает нам возможность развить некоторые другие идеи. На рисунке 7.7 в первом столбце отражены £ 100 млн от инвесторов, а во втором — их суммарные инвестиции. В третьем столбце представлены операционные издержки в размере £ 40 млн. Конечно, нереально, чтобы эта цифра оставалась неизменной на протяжении десяти лет, но это не имеет значения для целей нашего примера, поскольку мы высчитываем показатели деятельности не на базе метода отношения дохода к расходам, а скорее делаем исходные предположения относительно результатов работы на основе данных о доходности в столбце № 6. Суть в том, что £ 60 млн инвестиций направляются на обеспечение банковского капитала. Максимальный размер наших активов подсчитан в столбце № 5. Регулирующие органы требуют, чтобы активы в соответствии с оценкой их риска были обеспечены собственным капиталом 1 -го и 2-го уровня на 8 %, и в течение первых пяти лет этот капитал будет предоставляться инвесторами. Поэтому в первый год работы капитал в £ 60 млн позволит сформировать активы в размере £ 750 млн (£ 60 млн8 %).
Показатель доходности активов (ROA) в столбце № 5 несколько грубоват, и в нем не учтен резерв покрытия кредитных потерь, но достижение ROA в 1 % является достаточно реальной целью, и с его помощью мы можем вывести сумму прибыли в столбце № 6.
Сначала банк будет убыточным, но по мере своего развития он начнет приносить прибыль. Мы приблизительно оценили прибыль на активы в столбце № 6, и это позволяет рассчитать прибыль в столбце № 7 (столбец № 7 = столбец № 5 х столбец № 6). В течение первых пяти лет прибыль на инвестиции в столбце № 8 рассчитывается, исходя из суммы инвестиций в капитал 1 -го и 2-го уровня, а в года с шестого по десятый — только в капитал 1 -го уровня, поскольку, начиная с шестого года работы, капитал 2-го уровня будет финансироваться за счет более дешевых рынков капиталов.
В столбце № 9 мы делаем еще одно предположение касательно отношения цены акции к доходу, что ведет к оценке рыночной капитализации в столбце № 10.
Можно заметить, что после пяти лет работы происходит скачок в размере активов и прибыли на собственный капитал. Причина заключается в том, что первые пять лет мы финансировали капитал 2-го уровня за счет средств инвесторов, а после этого, завоевав доверие рынка, смогли обеспечить финансирование обычным способом, что фактически удвоило прибыль инвесторов. На практике этот процесс происходил бы более спокойно в течение нескольких лет.
Так выглядит информация о финансовом развитии нашего банка. Некоторые моменты нереальны, но не совсем безнадежны. Прогноз должен охватывать значительный промежуток времени — десять лет, — за который реально возможно достичь размера активов в £ 15 млрд, что поставит наш банк на десятое место по величине в Великобритании. Реализация подобного проекта была бы большим достижением. Издержки в период с пятого по десятый годы, понятное дело, слишком малы, поскольку к этому времени количество банковских сотрудников может достичь 1000 человек. Но все же, кто знает, какая модель бизнеса у этого банка? Возможно, это настоящий прорыв в отрасли! Характер издержек существенно меняется за десять лет от преимущественно расходов на маркетинг и продажи с малым количеством работников до доминирующей доли затрат на персонал. В любом случае, отношение издержек к доходу действительно приближается к 25 %, и хоть это очень смело, но, возможно, не так уж далеко от реальности для высокоавтоматизированного и эффективного розничного банка будущего.
Инвесторы преуспели — достигнув рыночной капитализации в £ 1,3 млрд при инвестициях в £ 500 млн.
Через десять лет у нас рентабельный банк с активами £ 15 млрд. Показатели его прибыльности определяют его рыночную стоимость. Но помимо этой чисто финансовой оценки существует дополнительная ценность. И она может быть весьма значительной — в зависимости от перспективных покупателей. Например, банк Egg пока не приносит прибыли, но его стратегическая стоимость уже превышает £ 800 млн. Наш банк крупнее и приносит прибыль, так что его цена выше.
Необходимая стратегия рождается путем прогнозирования образа мыслей и действий противника, будь то супермаркет, хищнический банк, предприятие розничной торговли, сетевой оператор или богатый инвестор. Это относится как к существующим банкам, так и к новичкам.
Наиболее распространенной стратегией для новых игроков была и должна была быть разработка нового банка, с использованием новых подходов и методов, не обремененных существующими стереотипами и предрассудками. У истоков успешных начинаний стояли всего несколько человек. До запуска операционной деятельности таких проектов, как IF, Virgin One, PayPal, Sainsbury’s или Tesco. В каждом случае над их непосредственным созданием трудились менее десятка человек. Разработка методов и планирование заняли всего пару месяцев. Последующие ввод в действие, маркетинг и операции потребовали, конечно, большего количества работников. По-видимому, будет справедливо отметить, что менее успешные начинания были слишком подвержены влиянию укоренившихся подходов и потребляли значительно больше рабочей силы.
Функционирующие банки извлекали выгоду из существующей техники и клиентской базы (в основном), что вполне разумно в теории. Однако от подобных инициатив мало что осталось, они, судя по всему, вошли в состав основного банка в качестве просто еще одного канала с незначительно отличающимся ценообразованием. Два заметных исключения представляют собой ING Direct, который всегда оставался абсолютно отдельным направлением, и Интернет-банк smile, который является проектом Co-operative Bank и отличается уникальным позиционированием.
Вся эта бурная деятельность была связана с шумихой и ожиданиями, порожденными Интернетом. Без сомнения, многие из этих начинаний были своего рода защитной реакцией, им просто не хватало подлинной убежденности сверху. Зачастую руководство просто давало возможность проявить фантазию и повеселиться своим специалистам и разработчикам, и многие проекты не получили должного развития по различным причинам. Возможно, это был разумный подход. В любом случае, компания подобралась на славу; величайший инвестор всех времен и народов Уоррен Баффет, сколотивший огромное состояние путем вложения средств в акции тщательно отбираемых компаний, в то время советовал не слишком отдаляться от традиций.
Целью не должна стать революция, которая лишь дестабилизирует вполне рабочую модель бизнеса. Не следует пытаться одним махом заменить банк и его системы. Сложность замены банковских систем чрезвычайно велика — под словом системы понимается совокупность всех способов осуществления действий — из-за их функций, эволюции, масштаба и взаимозависимостей множества рабочих единиц. Слишком много подвижных узлов в этом механизме. Получившиеся в результате технические решения, как стройные, так и громоздкие, делают замену вдвойне более сложной. Невозможно заменить систему без риска в короткий срок.
Располагая современными знаниями и информационными технологиями, просто немыслимо создать с азов банковскую модель бизнеса, которая была бы похожа на ту, что мы используем в настоящее время. Начав с нуля, мы навряд ли бы изобрели чеки или почтальона на велосипеде, доставляющего крошечные кусочки переработанной древесины спустя несколько дней после того, как мы украсили их иероглифами, с издержками в £ 1. Имеется в виду банковская выписка. Мы не стали бы изобретать многие, возможно, большинство реалий, которые составляют внутреннюю сторону деятельности банка. Мы не смогли бы придумать ту карусель, через которую мы заставляем пройти клиента, когда требуется хоть малейшее отклонение от наших жестко регламентированных возможностей; не создали бы информационно-справочную службу, укомплектованную живой рабочей силой; не смогли бы создать потребность в двух работниках на условиях полной занятости для поддержки работы одного служащего, который фактически занимается обслуживанием клиентов. То, что делали некоторые банки, просто поразительно. Профессиональная банковская компетенция — это не только знание того, как банки делают то, что они делают.
При запуске многих начинаний первой волны доминировало традиционное мышление банкиров и разработчиков информационных технологий, а цели и задачи бизнеса отходили на второй план. Во всех вышеперечисленных случаях успеха все было иначе. Несмотря на то, что PayPal зависел исключительно от Интернета, акцент был полностью на бизнесе потребительских расчетов. Сам канал не стал доминирующим фактором при разработке модели, хотя и был ее неотъемлемой частью. Во всех успешных начинаниях информационные технологии следовали функциям бизнеса. В неудачных инициативах было иначе. По большей части, они пытались снизить риск и неуверенность, отступая к существующим системам и принятым методам — что, в сущности, сводилось к выполнению тех же самых действий, только чуть лучше. А это недостаточно хороший подход: фактор риска и неопределенности следует принять и управлять им, а не избегать.