Банковское дело

Любой банк может похвастать темпом естественного роста активов, скажем, 5-10 %. При росте ВВП в 3 %, общественном движении в сторону принятия ответственности за пенсионное обеспечение, увеличении опыта взаимодействия с банковской сферой, росте уровня богатства клиента более умозрительных 3 %, а также со стандартным набором мер по привлечению и удержанию клиентов этот рост банковских активов не удивляет.

С точки зрения количества счетов это не игра с нулевым исходом. Если один банк получает текущий счет, это совсем необязательно означает, что другой банк потерял его. Развитие и усложнение рынка побуждает клиентов расширять и увеличивать количество своих связей с поставщиками финансовых продуктов. Первоочередной целью должно стать обслуживание этого роста.

Стало быть, годовой прирост банковских активов может достигать 5 %. В случае с нашими банками этот прирост для RBSG составил бы £ 20 млрд, а для Abbey — £ 9 млрд. Какой смысл надрываться ради дополнительного £ 1 млрд или £ 5 млрд активов, когда результат непредсказуем — по сравнению со стандартными и хорошо изученными слияниями, поглощениями и возможностями естественного роста? Ради £ 5 млрд активов нам придется привлечь 1 млн новых счетов по £ 5000. Банку Egg понадобилось почти пять лет, чтобы накопить 3 млн счетов по кредитным картам с совокупными остатками в размере £ 3 млрд. И это неплохой результат — это б % доли рынка и 10 % чистого роста остатков по британским картам по состоянию на конец 2003 года. Но, действительно, зачем крупному банку суетиться, когда он может отрегулировать свою существующую модель, предложить своим клиентам ряд других товаров, привлечь какое-то количество новых клиентов и наслаждаться успехом?

С другой стороны, какой бы испытанной, проверенной и надежной ни была банковская стратегия, всегда присутствует критический риск оттока клиентов через какой-то промежуток времени. Если такой период составляет десять лет, то это дурные вести. Если еще меньше — опасность, соответственно, еще больше. Все же значительный отток клиентов не происходит в мгновение ока. Если появляются симптомы, то можно что-то предпринять. Сейчас компании British Airways, British Telecom, British Gas и Marks & Spencer, возможно, испытывают трудности с выработкой ответной стратегии действий, но предупреждений у них было более чем достаточно.

Слияния и поглощения (М&А) тоже не всегда дают желаемый результат, и не каждая такая сделка — история о любви. Малейшая нерешительность в осуществлении сделки, и она может выродиться в партизанскую войну. Запуск новых банковских структур тоже сложно назвать безоблачным плаванием. Страховая компания Prudential решила диверсифицировать свою деятельность путем запуска банковской инициативы Egg, но успех был неоднозначным, а история с Zurich закончилась полным поражением. Только внутренняя служебная информация может дать полное представление обо всех подлинных и мнимых успехах и неудачах, а также об их истинных причинах. Суть в том, что эти стратегии не так предсказуемы и надежны в достижении цели, как казалось ранее. Мы с Вами никогда не узнаем все секреты и факты, связанные с этими начинаниями. Вообще, насколько уверенным должно быть руководство и откуда оно черпает эту уверенность?

Понятно, что прочно обосновавшиеся на рынке компании просто не могут заниматься подобными делами поверхностно, на любительском уровне. Уместнее назвать это научно-исследовательскими разработками. И как только любительский подход получает официальный статус, сущность новой модели в рамках функционирующего банка неизбежно искажается и теряет свою силу. Пожалуй, это как раз самая правильная реакция, чтобы избежать угрозы повреждения или подмены существующей модели бизнеса. Это и есть точка отправления.

Кажется вполне естественным и логичным, что крупные банки будут по-другому подходить к возможностям улучшения банкинга, чем новые или мелкие банки. Для крупного банка создание еще одного отдельного брэнда может казаться сложным и нелогичным со стратегической точки зрения.

Это идет вразрез с событиями последних пяти лет, и несомненную роль здесь играет ретроспективный взгляд. Анализ новых банков, созданных крупными игроками, проясняет ситуацию. Примечательно, что из наших двенадцати конкретных банков HSBC и RBSG входили в состав семерки, не предпринимавшей попыток запуска новых отдельных банков. Еще двое пытались, но поспешно отступили. Два банка упорствуют из последних сил. А двенадцатый (Egg) представляет собой единственный истинно новый банк, которому удалось-таки добиться успеха на территории Великобритании; smile — успешное подразделение прямого банкинга Co-operative Bank, применяющее необычную модель.

Для банков с крепким руководством все указывает на то, что естественный рост вкупе с выборочными сделками по слиянию и поглощению по-прежнему будет гарантией высоких результатов деятельности. Но более крупные банки столкнутся с новыми трудностями, поскольку возможности слияния в Великобритании уменьшаются в размерах и количестве, а их цена возрастает. Все же попадается множество мелких сделок по слиянию для стратегической и тактической выгоды. По различным причинам, и не в последнюю очередь благодаря качеству управления, можно указать на возможных равных по силам победителей, движущихся вперед. Но конкуренция ужесточается. Начальный спрэд между наиболее агрессивными сберегательными и кредитными продуктами на рынке составляет около 1,5 %. С учетом начальных скидок и рекламных акций он может быть даже отрицательным. Не принимая во внимание комиссионные и прочие положения и условия, отдельный банк с трудом сможет выдержать подобные ставки, если только его операционные издержки и уровень кредитных потерь не позволят ему получать прибыль за счет спрэда размером 1,5%.

Насколько надежно защищены средства клиентов в банке, настолько же непредсказуема судьба инвестиций в банковский акционерный капитал. Высокая доля заемного капитала в активах банка обуславливает низкий уровень необходимого размера собственного капитала, но подверженность курса акций резким колебаниям означает, что деловые неудачи могут значительно осложнить жизнь. Применяемая банками модель затрат с высоким уровнем постоянных и низким уровнем переменных издержек означает, что уменьшение доли рынка приведет к непропорциональному ухудшению результатов деятельности.

Крупным банкам следует опасаться двойной угрозы — усиления ценовой конкуренции и большей гибкости клиентов в вопросе смены банка. Наилучшей стратегией для крупных банков, причем практически неоспоримой, должна стать работа по оптимизации структуры издержек, которая даст им финансовую гибкость, преимущество низких расходов и позволит сохранить свою долю рынка. Однако для банкиров старой закалки и их отделов поддержки, которые всю свою карьеру посвятили построению данного банка, довольно трудно разработать новую стратегию, убедить руководство в ее целесообразности и воплотить ее в жизнь. Кроме того, им придется преодолеть внутренние возражения и барьеры, которые не имеют иной ценности, кроме консерватизма и страха, а огромные инвестиции в создание существующего сооружения возвели высокие барьеры мобильности для многих банков.

В то время как основной акцент мы делали на аспект роста, полезно взглянуть на влияние 10 %-ного снижения дохода при неизменном размере издержек. В среднем это уменьшит прибыль на чудовищную величину — 30 % — и серьезно понизит рыночную цену компании. Из-за разносторонней деятельности банков и десятка других причин подобный сценарий развития событий маловероятен. Тем не менее, розничный банковский сектор вполне может пережить серьезную встряску, если, если и еще раз если.

В других отраслях — и мы вскользь упоминали предприятия розничной торговли, авиакомпании, телефонных операторов, производителей пищевой продукции, швейные производства, супермаркеты и т. д. — в целом, справедливо утверждение о том, что новшества появляются на рынке не по инициативе крупных известных игроков, а скорее исходят от инакомыслящих новичков или мелких компаний. Как только такое новшество докажет свою жизнеспособность, его тут же приобретают или копируют. А если имеет место головокружительный успех, то не успеешь и глазом моргнуть, как птичка упорхнет из клетки, что и произошло в случае с Ryanair, Vodafone и Arcadia.

Метка: Розничный банкинг