Банковское дело

Банковское дело

о банках, о кредитах, о процентах, о деньгах и финансах

Банковское дело

Об изменениях в банковской сфере

Рубрика: Управление банком

Если запланированные изменения доставляют банкам множество проблем, то различные неожиданные деструктивные факторы, обрушивающиеся на их головы, приносят еще больше головной боли. Они возникают, в частности, по вине правительства и различных органов государственного регулирования вроде Финансового управления и таких инстанций Центрального банка, как Банк международных расчетов (BIS). И исходят они от налоговых и учетных специалистов, а также юристов. Рост необходимых усилий для урегулирования этих факторов просто пугает. Они зачастую устанавливают крайние сроки для выполнения требований, причем формулировка этих требований бывает неадекватной и недостаточно продуманной. Возникшие по инициативе правительства сбои вызывают неудержимую цепную реакцию, которая затрагивает и клиентов, и персонал. А через пару лет все опять меняется. При этом многие из этих деструктивных факторов нельзя назвать конкурентно нейтральными.

Опасность заключается в том, что сложность решения подобных проблем может достичь немыслимых пределов. Основной удар приходится на крупные банки. Опыт перехода к 2000 году, который был неизбежным деструктивным фактором, является хорошим примером. На первый взгляд, простое требование привело к неимоверным усилиям с нулевым полезным эффектом. Мы могли бы списать вину на древних римлян с их летоисчислением, но в действительности это была проблема исключительно IT, и там, откуда она пришла, скрывается еще множество потенциальных угроз. Когда бремя всех этих проблем станет реальной угрозой существованию бизнеса? Скоро. Понятие простые перемены уйдет в небытие, а системам придется справляться с все большим количеством все более суровых напастей. Банкам со старыми и хрупкими системами будет сложно двигаться вперед, и, значит, у более гибких систем высшего уровня появится очевидное операционное преимущество.

Уже сегодня на 95 % удовлетворяется подавляющее большинство требований розничного рынка, но, оказывается, делать это можно гораздо эффективнее и проще. Рисунок 9.2 отображает единое предложение всего необходимого для этого. Именно предложенный подход является более рациональным, так как в настоящее время крупные банки уже применяют фактически каждый его компонент и каждый процесс. Так что это — лишь механизм для демонстрации того, что можно сделать, если предложение клиенту продумано и объединено с самого начала.

А теперь давайте представим, что новый клиент желает воспользоваться услугами банка.

Клиент подписывает пожизненное соглашение с банком, предоставляя необходимые личные данные. Банк открывает операционный счет (что-то вроде текущего счета), с поддержкой дебетовой карты, прямого дебета и всего остального, что банк посчитает нужным. Скорее всего, банк не будет поддерживать механизм постоянного поручения — по крайней мере, в его теперешнем виде. Необходимость в чеках тоже отпадает, так как можно перевести деньги на любой британский счет через Интернет.

Кроме того, клиент может заключить и бессрочный сберегательный контракт, который позволит ему открывать, использовать и закрывать любое количество сберегательных счетов. В связи с требованиями законодательства, будет четкое разделение на разные типы счетов — к примеру, для соблюдения налогового режима и введенных правительством норм, для пенсионного обеспечения, учета инвестиций и рисковых операций клиента и т. д.

Клиент может также заключить бессрочное кредитное соглашение, охватывающее всевозможные типы займов. Ипотека потребует отдельного независимого соглашения, хотя оно тоже может быть пожизненным.

После этого клиент получит возможность открывать любые банковские счета на свой выбор и без малейшей бумажной волокиты. Банк снизит свое административное бремя безо всякого ущерба для клиента. Одному банку удалось благодаря подобной схеме снизить количество бланков заявлений клиентов с сотни до восьми.

Этот счет для проведения операций не поддерживает расчеты чеками. Молодые люди до 30 лет вообще редко выписывают чеки — в настоящее время. Клиент (при необходимости) может в филиале или через Интернет запросить выставление банковской тратты на получателя — это может выполняться централизованно, отправляться непосредственно клиенту или получателю. Механизмы оплаты с помощью выставления счетов намного предпочтительнее, особенно — новые типы выставления и оплаты счетов через Интернет, когда поставщики услуг вроде коммунальных служб предъявляют счет через Интернет, и все, что остается сделать клиенту, так это нажать кнопочку Оплатить, чтобы банк перечислил деньги на этот счет.

Возможность взаимного погашения требований позволяет организовать передвижение средств таким образом, чтобы минимизировать затраты и максимизировать прибыль клиента. Риском можно управлять (хотя в этом нет необходимости) путем займов и депозитов. Другими словами, в зависимости от степени покрытия задолженности по кредитной карте средствами на сберегательном счете, процентная ставка по долгу на кредитной карте может находиться на уровне ставки по обеспеченному займу (т. е. значительно ниже, чем для необеспеченной ссуды).

Идея проста, и все элементы данной модели уже используются некоторыми банками. Она полностью автоматизирована — на современном профессиональном языке это называется прямолинейной обработкой (STP). Условия и сроки просты, и вариантов немного. Благодаря низким операционным издержкам ставки могут быть весьма конкурентоспособными. И поэтому, когда возникает потребность в новом счете, клиенту легче позвонить по телефону или воспользоваться Интернетом, чем тратить время на поиск наиболее выгодных условий, поскольку ставки и так будут одними из лучших, а со стороны клиента не требуется значительных усилий для открытия счета. Количество необходимых документов устанавливается требованиями регулирующих органов, и все эти бланки доступны в Интернете или по почте.

Смысл в том, что все это возможно. Все компоненты существуют в готовом виде, как и системы информационных технологий.

При таком сценарии на смену проблемы перекрестных продаж приходит возможность перекрестных покупок, отношения с клиентом установлены на открытой и честной основе, и они взаимовыгодны: клиент непосредственно выигрывает от этих отношений благодаря ценообразованию и гибкости сроков и условий.

9_2

Компенсирование избытка средств и их нехватки происходит автоматически, это больше не будет просто способом продажи ипотек. Ипотека даже и не должна выигрывать от подобной компенсации.

Итак, мы можем удовлетворять спрос клиентов с низкими операционными издержками. Такие процедуры, как кредитное регулирование, авторизация кредита и т. д., никуда не исчезнут, но их уровень автоматизации повысится, и вопрос будет звучать не так: Можем ли мы разрешить выдачу этого займа. Или, скорее, так: Есть ли хоть одна причина, по которой нельзя предоставить этот кредит?. Подавляющее большинство банковских клиентов (мошенники и немногочисленные люди, которых необходимо защищать от них самих, не в счет), являются ответственными, хорошо управляющими своими финансами и всегда погашающими задолженность (исключение — редко случающиеся непредвиденные обстоятельства).

Страховые продукты и управление инвестициями, если проявить некоторую изобретательность, можно включить в ту же модель.

Важным следствием станет освобождение банковских работников от тяжкой ноши процессов и процедур и возможность сосредоточиться на помощи клиентам в разработке решения для их проблемы. В принципе, все, что банк может предложить, он уже продал клиенту; теперь вопрос в том, как эффективнее использовать эти компоненты для создания необходимого решения. Таким образом, персонал непосредственно будет участвовать в создании стоимости. Его задачей станет не продажа продуктов, а скорее помощь клиенту в совместном создании финансового решения для его стиля жизни, определенного события и ситуации. Можно даже предположить, что банк будет предлагать брошюры, нацеленные не на информирование о том или ином продукте, а на удовлетворение потребностей определенных профилей потребителей. К примеру, рекламные проспекты для самых различных типов людей (студенты, молодежь, стремящиеся к карьерному росту, пассивные, люди предпенсионного возраста, пенсионеры, одинокие родители), содержащие финансовые решения, разработанные конкретно для каждой группы и совместно с банком при помощи доступных компонентов. Это во многом будет радикальным сдвигом, но центральным элементом станет способность персонала повышать ценность продуктов для клиента. У банков в настоящее время имеются анкеты для помощи молодежи в определении того, что они могут себе позволить, но, увы, все они, в лучшем случае, наивны.

Функция научных исследований и разработок в банках получит признание, но не в виде создания изолированного отдела для выполнения данной роли. Банковские продукты и услуги — это результат сложных взаимодействий между клиентами и многими звеньями банка (особенно — финансовым и кредитным отделами, а также персоналом, операционным отделом, IT и всеми остальными). На наш взгляд, эта функция будет встроена в новый всеобъемлющий маркетинг.

Необходимые междисциплинарные знания охватывают науку, технику и искусство, и все они должны быть неразрывно связаны с самим предприятием.

Самым главным победителем станет потребитель. Он получит более качественный доступ в банк (из дома, с работы или прямо на ходу из любой точки мира) и к исчерпывающему отчету о своем комплексном финансовом положении в режиме реального времени, а также консультации со своим личным банковским менеджером из крови и плоти. У него появится больше возможностей выбора простых и понятных, лучших из лучших продуктов. Если его привычный поставщик не спешит предоставлять ему все это, найдутся другие, более расторопные, а регулирующие органы, будем надеяться, позаботятся о том, чтобы ничто не препятствовало переходу. Потребители смогут получить решения для своих потребностей. Ставки, сроки и условия окажутся одинаково привлекательными, некоторые услуги — платными, но клиенты будут ценить их и с готовностью платить справедливую цену. Отношения, наконец, станут полноценными, что приведет к улучшению ценообразования для клиентов и снижению рисков для банка.

Инвесторы в секторе розничного банкинга прекрасно осведомлены о том, что относительно небольшие изменения ряда переменных параметров могут оказать весьма значительное влияние на результаты деятельности банка, и, следовательно, на судьбу их инвестиций и их прибыльность с точки зрения дивидендов и рыночной стоимости. Те банки, которые предложат то, что покажется клиенту воплощением более качественного банковского обслуживания, смогут похвастать и более стабильными результатами деятельности, и, учитывая постоянство спроса на банковские продукты и услуги, они опередят своих конкурентов. Таким образом, инвесторы лучших банков будут получать и более высокие, и более стабильные доходы.

Проблемой однопрофильных компаний окажется тот факт, что их отношения с клиентами будут исключительно операционными, если они не расширят свою линейку продуктов и не уподобятся всем остальным. Пожелав вырваться за пределы своей территории, они, вероятно, станут избегать комплексного банковского обслуживания, предпочитая — по-прежнему — выбирать те направления бизнеса, которые способствуют завоеванию сильной и, главное, самостоятельной позиции. Мы ожидаем, что ING Direct и ему подобные внедрят второй или третий продукт. Это позволит им сохранить преимущества однопрофильной компании, так как, по сути, они будут представлять собой три однопрофильные компании, хотя, в то же время, бизнес-модель не пострадает. Служащие ING Direct не встречаются лично со своими клиентами и не поддерживают телефонное обслуживание — это неотъемлемая составляющая их бизнес-плана и, следовательно, их предложения клиентам.

Интернет-банки могли бы хорошо повеселиться, но их проблема заключается в достаточном расширении ассортимента и развитии более теплой (пусть даже только и кибернетической) стороны отношений, которые сводятся главным образом к проведению операций. Сила модели прямого банкинга заключается в использовании Интернет-канала, что означает низкие издержки. Но сейчас он распространен повсеместно и не представляет собой полноценного конкурентного фактора дифференциации. Большинство банков поддерживают прямой доступ через сеть Интернет, поскольку это дает возможность расширить сферу действия банка за пределы географического охвата сети его собственных филиалов. Alliance & Leicester может послужить хорошим примером банка, который использует Интернет в качестве обычного канала доступа, но — с отличительными положительными характеристиками, выгодными для их клиентов.

Супермаркеты являются серьезными игроками. Их стратегия заключается в занятии позиции розничных продавцов банковских и страховых продуктов, поставляемых сторонними компаниями. До сих пор предприятия розничной торговли предлагали главным образом точные аналоги традиционных банковских и страховых продуктов. Тем не менее, их выбор ассортимента был успешным. Наравне со сберегательными и ссудными счетами, они особо заинтересовались страхованием автомобилей, жилья, домашних питомцев и жизни и потенциально могут стать крупными победителями, как и их банки-партнеры.

Средние по размерам банки и строительные общества, которые окажутся достаточно быстроногими, не потеряют контакт с клиентами и сумеют быстро перестроиться, могут тоже выиграть по-крупному. Но давление на руководство будет безмерным.

Все шансы на победу имеют и однолинейные компании, и супермаркеты, и строительные общества, и банки с быстрой реакцией.

Розничный банкинг нельзя назвать игрой с нулевым исходом. Помимо роста за счет увеличивающегося финансового благополучия и экономического развития, важным резервом станет повышение спроса клиентов на банковские продукты и услуги. Все банки будут расти, так что выигрыш и проигрыш относится скорее к темпам роста одного банка в сравнении с другим, а не к потере клиентов. Мы не прогнозируем повального бегства клиентов, но мы полагаем, что при возникновении определенных жизненных ситуаций люди будут всерьез заниматься поиском наиболее выгодных продуктов и услуг. В результате при наступлении жизненного события, порождающего потребность в том или ином банковском продукте (а по нашей приблизительной оценке это происходит около пяти миллионов раз ежегодно в Великобритании), большая часть этих 5 млн счетов будет открыта в более совершенных банках.

Крупные банки могут стать слишком громоздкими и неповоротливыми, и это помешает инвесторам получить достаточно высокую биржевую стоимость акций, клиентам — выиграть от улучшений продуктов услуг и от их повышенной полезности, а руководству банка — осуществлять эффективное управление. Они могут оказаться проигравшими, но только в том смысле, что их розничное направление не будет расти в объемах или доходности так же быстро, как могло бы или как растет рынок.

В целом, наш прогноз сводится к тому, что крупнейшими неудачниками (хоть и с известной степенью условности) окажутся большие и сложные банки, которые согнутся под гнетом своих запутанных организационных схем и продуктов, фиксированной обширной сети филиалов, высоких постоянных издержек и необходимости прыгнуть выше головы, чтобы соответствовать рыночным ожиданиям и при этом справиться с издержками по перестройке своих структур. Стоит им поддаться искушению и пойти по пути региональной консолидации, и они могут потерять из виду главную цель. Только RBSG и HSBC доказали, что в состоянии проводить крупные сделки по поглощению, и они, пожалуй, слишком благоразумны, чтобы с размахом отправиться покорять Европу. Розничные подразделения крупных банков будут из последних сил бороться за свое существование, и неизбежный кризис сделает их уязвимыми перед хищниками или приведет к распаду в том или ином виде.

Так называемые глобальные банки, вроде Bank of America, Citicorp и HSBC, могут бороться на отдельных рынках, но у них есть сила и броня для преодоления трудностей. Они, наряду со средними банками, скорее всего, имеют все шансы уловить нужный момент и перейти к новой модели. По правде говоря, за пределами своих отечественных рынков британские представительства этих глобальных банков (кроме HSBQ, по сути, являются именно средними по размеру игроками. Их родословная дает им дополнительное преимущество, особенно с точки зрения корпоративного банкинга и, в меньшей степени, потребителей. Но весьма важно то, что они могут черпать из богатых запасов управленческие и технические таланты; наряду со способностью анализировать множество рынков и применять лучшие в отрасли методики, это делает их хорошо подготовленными к решению местных трудностей.

Возможности корпоративного банкинга и услуги богатым клиентам будут проникать на потребительский рынок. Многие решения, необходимые клиентам, уже доступны в других банковских направлениях. Так что, рано или поздно, но розничные клиенты тоже смогут воспользоваться взаимной компенсацией требований и обязательств, зачетом средств и полным портфелем услуг по налогообложению и управлению пенсионным обеспечением.

Мы рассмотрим их в обратном порядке. Задачи маркетинга заключаются в выявлении спроса потребителей и мобилизации ресурсов для удовлетворения этого спроса с выгодой для банка. Это означает, что разработка продукта и мероприятия по управлению отношениями с клиентами будут теперь в центре внимания маркетинга, равно как и тактические маркетинговые коммуникации (в нашем понимании это реклама) — к чему сводилась работа многих банковских отделов маркетинга до сих пор. Это ключевая функция, и мы прогнозируем появление мощной стержневой маркетинговой деятельности, которая будет иметь удивительное сходство с розничной торговлей и продажей товаров повседневного спроса (FMCG). И из этих отраслей, вне всякого сомнения, банки станут набирать работников. Маркетинг будет не столько отделом, сколько фактической функцией бизнеса, проникающей во все сферы банка, мозговым и нервным центром организации, подотчетным (как правило) главному управляющему и ответственным за разработку предложений клиентам и проектирование продуктов, поставку, ценообразование и прибыльность.

Благодаря маркетингу исчезнут причины многих затрат. В отдаленной перспективе возможно снижение издержек на 50 %, т. е. отношение издержек к доходу составит около 20—30 %, вместо текущего среднего показателя в 40 %. Некоторые банки уже достигли этого, в первую очередь, благодаря глубокому фокусу на обслуживаемых рынках. Другим остается винить свои собственные процессы и процедуры, которые вызывают одинаково сильную неприязнь и у работников, и у клиентов.

Итак, крупнейшие банки будут расширяться за пределы своих внутренних территорий, потому что там перед ними открываются наилучшие перспективы. В итоге иностранные банки будут участвовать в конкурентных соревнованиях на территории Великобритании на общих основаниях — просто потому, что крупные банки страны стеснены барьерами мобильности, а клиентура уже сыта по горло их продуктами.





Метка: