Банковское дело

Рисунок 7.8 отражает положительное влияние на операционную прибыль улучшений дохода и издержек в существующей банковской модели деятельности. Базовый вариант определяет исходные значения доходов и расходов; сценарии от 1 до 12 отображают различные изменения в этих показателях. Это служит продолжением важной темы, поднятой в первой части книги.

На практике наращивание банковских активов-пассивов происходит обычно путем увеличения объемов займов и вкладов в результате чистого притока клиентов, роста их богатства и инфляции. Банки стремятся к снижению отношения издержек к доходу, однако здесь, как правило, не наблюдается значительных изменений. При достижении хорошего уровня эффективности трудно добиться еще большего улучшения, кроме как путем значительных операционных изменений, так что, хотя их и привлекают выгоды от снижения издержек, приоритетом становится все же рост доходов путем завоевания клиентов или увеличения количества продуктов, предлагаемых клиенту одновременно (перекрестных продаж).

Комбинированное влияние позитивных изменений в доходах и расходах может быть поистине грандиозным. Проблема заключается в том, что того и другого очень трудно достичь: первого — из-за конкуренции и сложности дифференциации продукта с целью заинтересовать клиента, а второго — из-за встроенных процессов и процедур, которые защищают сложившуюся структуру издержек от радикального хирургического вмешательства.

Банк не может радикально изменить свою модель бизнеса. Это просто приведет к созданию изолированной рыночной позиции, которая, возможно, вызовет замешательство клиентов и — в любом случае — не позволит выдержать конкуренцию. Действия, не связанные со спросом, часто оказываются разрушительными. Любые попытки улучшить банковский бизнес должны обращаться к реальным рыночным силам — потребностям клиентов и собственников.

Предложение заключается в том, что существующим банкам следует спокойно развивать усовершенствования бизнеса и направлять это развитие в нужное русло, начав с определения характеристик банкинга и зарисовки систем, которые понадобятся для их воплощения. Это, в первую очередь, задача искусства и банковской науки. Технике отводится небольшая роль, хотя и ее достижения могут внести значительный вклад — техника, искусство и наука не являются взаимоисключающими понятиями. Однако доминирующая роль отводится все же искусству.

Важным результатом этого — а мы концентрируемся на интересах клиентов и собственников — станет обращение к возрастающей проблеме мотивации персонала в движении в никуда. На что они могут надеяться? Энергичность, вклад и заработки персонала будут материально затронуты изменениями, особенно по мере того, как их численность начнет со временем значительно снижаться.

Новые банки могут выбирать территорию боевых действий. Они могут избрать продукты, позволяющие достичь максимально выгодного сочетания роста и эффективности и удовлетворять потребности клиентов. Это особенно верно, если у них уже есть материальное присутствие на рынке, как у магазинов и супермаркетов или почтового ведомства. Они имеют возможность с низкими затратами организовать отдел по работе с клиентами. Для достижения большего эффекта они могут использовать свою инфраструктуру, почту, Интернет и газеты. Долгосрочная цель достижения отношения издержек к доходу 20-25 % не является нереальной для подобных розничных банков.

Эта оптимизация базы издержек позволяет им делить выгоду с клиентом посредством более низких ставок по кредитам, более высоких — по вкладам и пониженных комиссионных во всех случаях.

Поскольку основную долю затрат составляют переменные издержки, зависящие от объемов, то результаты деятельности становятся более стабильными по сравнению с существующими банками по мере роста и развития бизнеса.

На рисунке 7.9 мы сравниваем существующий банк с новым банком. Ключевой момент заключается в том, что у нового — спрэд на 1 %, а комиссия — наполовину ниже, чем у существующего банка. И все же прибыль на капитал у них одинаковая. Клиент будет пользоваться значительно более выгодными ставками, притом он может быть уверен, что это не рекламное, а постоянное преимущество. В данном примере мы считали коэффициент обеспеченности капиталом 1 -го уровня в размере 6 %.

Но здесь не хватает резерва кредитных потерь, а это всегда важно и может стать основным фактором успеха. Управление кредитными операциями — сколько и кому мы даем в долг — имеет критическое значение.

На рисунке 7.10 представлены сильные и слабые стороны старых и новых банков, а также перспективы и угрозы для них.

Крупным банкам придется смириться с необходимостью значительного снижения издержек пропорционально размеру бизнеса за довольно короткий период, скажем, максимум пять—десять лет. С точки зрения их размера это может означать уменьшение расходов на 10 % ежегодно. Эталоны результатов деятельности на этом уровне как в депозитной, так и в кредитной деятельности уже были установлены на рынке, так что усиление конкуренции неизбежно произойдет по мере стремления и достижения этой цели.

Последние годы увидели немало беспощадных штурмов издержек, и осталось не так много возможностей дальнейшего их снижения, пока компания делает почти то же самое примерно таким же образом. Дальнейшие попытки снизить затраты путем более упорной, более быстрой и рациональной работы сейчас вполне могут инициировать другие проблемы, т. е. дать своеобразный обратный эффект. Похоже, в понимании экономичности и эффективности возникло недоразумение, которое уходит корнями в стремление увеличить продуктивность. Продуктивность — это стоимость, добавленная к сырьевым материалам для того, чтобы установить более высокую цену на товар или услугу. Существующие процессы не позволяют добавлять стоимость, они были разработаны с целью экономии для совершенно другой эпохи. Эта экономичность привела к слегка белее выгодным ставкам для клиентов, и многие из этих технических инвестиций лишь вредили деятельности банка, а полезные — стали конкурентно нейтральными, поскольку все банки их переняли. Вместо умасливания и упрашивания сотрудников работать больше, быстрее и рациональнее, акцент сейчас должен быть на том, чтобы работать иначе и — в итоге — создать модель, которая отличалась бы гибкостью и позволяла бы персоналу всех уровней действительно добавлять стоимость.

Разработка новой модели бизнеса является критическим этапом, независимо от того, существует банк лишь в планах или функционирует много лет. Акцент на издержках нежелателен. Может, так не должно быть, но это факт, известный всем банкам. В поисках отговорок мы рассуждаем об увеличении объемов при неизменной сумме издержек, мы говорим об использовании IT для повышения продуктивности. Мы говорим, и говорим, и говорим. Это чем-то напоминает диеты, только цель — снижение веса организации. Существует понятие второй закон термодинамики, который гласит, что улучшений в банковской деятельности. Но, с другой стороны, возникает проблема точки отправления для старых и новых банков (рисунок 7.11).

Крупный банк столкнется с неимоверными трудностями, пытаясь попасть куда следует и куда, надеемся, он хочет. Но одно можно утверждать с уверенностью. Запуск отдельного самостоятельного банковского брэнда — не лучший способ достичь места назначения. Этим банкам понадобится выработка гибкого подхода с перспективой вывода из действия многих существующих операционных приемов, процедур и систем.

Новые и небольшие банки попытаются выйти на розничный банковский рынок другим путем, но с той же целью. Для начала им потребуется внедрить свои банковские системы, не дублируя уже имеющиеся решения. Поэтому им следует с особой осторожностью подходить к найму банковских экспертов, компетентных в вопросах существующей практики, но не имеющих представления о том, как можно и даже нужно все организовать по-другому. Некоторые из менее успешных новых авиакомпаний ввели те же системы регистрации пассажиров, какие применяют известные компании — с соответствующими многочасовыми очередями. Некоторые Интернет-банки просто скопировали системы существующих банков и, естественно, потерпели неудачу.

Преодолев это препятствие, банки столкнутся с огромной проблемой привлечения и удержания клиентов. В конечном счете, наиболее мощной силой является людская молва и интерес к банку со стороны средств массовой информации. Много ли рекламы на телевидении дают Ryanairvum easy Jet? Или отдел потребительского кредитования Tesco, если уж на то пошло?

Метка: Розничный банкинг