Банковское дело

Опыт делового мира действительно свидетельствует о том, что розничный банкинг отстает от других отраслей. Мы полагаем, что 20 % (а то и более) персонала розничных банков не повышают потребительскую ценность, поскольку они заняты снабжением и взаимодействием с устаревшими системами и стали рабами накопленных за многие годы процессов. Более того, банками движет в первую очередь тактика, а не стратегия. Слишком мало хищников было в розничном банковском секторе.

Большую часть издержек банка составляют непосредственно расходы по персоналу, и они тесно связаны с количеством служащих. Снижение затрат на 20 % обернется огромной пользой и для клиентов, и для владельцев банка. Клиенты получат более выгодные ставки и сборы, простые условия и быстрое обслуживание, особенно в важных жизненных ситуациях. Таким образом, использование данной возможности позволит снизить издержки и стимулировать деятельность по сбыту. Можно ожидать увеличение чистой прибыли на 20-40 %, а также значительное улучшение большинства показателей деятельности банка. Новые банки, вроде Egg и ING, действительно имеют соотношение количества клиентов и работников свыше 1000. И это в первую очередь благодаря проектированию процессов, а также благодаря тому, что эффективность и экономичность были предусмотрены этими проектами изначально. У них простые, понятные и универсальные продукты. Для сравнения, на одного служащего розничного отдела крупного банка приходится порой менее 400 клиентов.

Так насколько велики наши перспективы? Ровно настолько, насколько сможет размахнуться стратегия руководства. Смысл в том, что необходимо отойти от существующих методов, ориентированных в первую очередь на решение доставшихся в наследство проблем, и использовать возможность реализации новых стратегий в более сжатые сроки и с меньшими затратами.

Самой важной частью банка являются, безусловно и несомненно, его клиенты. Они поставляют основное сырье в виде депозитов, обеспечивают спрос на займы, формируя поток чистого процентного дохода, они же делают возможным получение банком комиссионного дохода. Банк предоставляет посреднические услуги клиентам с избытком средств и клиентам с их нехваткой. Он аккумулирует и распределяет крупные суммы денег, чтобы как-то уравновесить обе стороны. Как Вам такой факт: довольно часто клиенты одновременно являются вкладчиками и заемщиками одного и того же банка — мило, не правда ли?

Совершенно ясно, что успех банка напрямую зависит от его способности завоевать и удержать клиентов, а также от глубины отношений с клиентом. Существует множество книг на банковскую тематику, но очень и очень немногие уделяют внимание непосредственно клиенту и той ценности, которую представляет для него предложение банка. Обычный подход сводится к поиску путей предоставления новых или улучшения существующих каналов взаимодействия, попыткам формирования продукта на основе доступных технических приемов или операций, а также описанию способов определения процентных ставок и сборов для оптимизации доходов банка. В результате такого подхода различия между банками минимальны. Большинство банков предлагают аналогичные продукты, имеющие одинаковую ценность для клиентов, превращаясь, таким образом, в массовых поставщиков товаров и услуг широкого потребления.

Традиционно принято выделять несколько больших групп клиентов с определенными характеристиками. Обычно банки ограничиваются пятью или шестью рыночными сегментами, выделенными на основе уровня доходов потребителей; подобная сегментация представлена на рисунке 7.1.

За такой сегментацией рынка скрывается множество соображений. Несмотря на многочисленность клиентов массового рынка, для них типичны небольшие остатки на счетах, зачастую они имеют лишь текущий счет с большим количеством операций и не приносят банку прибыли. Богатые клиенты более выгодны для банка, они используют больше продуктов, имеют значительные остатки на счетах и приносят хороший комиссионный доход, но их немного. С противоположного края рынка примостился второстепенный сегмент — поистине ужасное определение для почти восьми миллионов человек в Великобритании, которым необходимо несколько сотен фунтов для выравнивания своих доходов и расходов. Мы считаем более приемлемым называть его рынком микробанковских услуг. Следует отметить, что это совершенно нормальный и достойный сегмент рынка со своими потребностями, причем, как это ни удивительно, с высоким уровнем возврата кредитов. Главная проблема заключается в малых объемах операций и остатков по счетам, однако наши технические возможности позволяют обеспечить достаточно низкие издержки. Довольно интересно, что главной движущей силой технологического прогресса в этом сегменте рынка, вероятно, станут банки Южной Африки. Что ж, банки должны служить обществу, каким бы оно ни было.

Мастерство банка заключается в достижении качества продуктов и уровня обслуживания, достаточных для привлечения и удержания клиентов и обеспечивающих оптимальную прибыльность каждого сегмента. Для этого и необходима классификация клиентов, равно как и понимание их потребностей в целом, с тем чтобы оценить весь спектр их возможных контактов с банком. Это может распространяться, к примеру, и на членов семьи клиента. Розничные банки крайне редко уделяют внимание подобному взаимодействию. Когда клиент выбирает тот или иной продукт-услугу, он изредка действует по рекомендации банковского работника, но гораздо чаще ему приходится самостоятельно обращаться с запросом к служащему банка.

Может быть, цель должна сводиться просто к максимизации дохода и минимизации издержек. Однако этого все же недостаточно. Клиент обычно становится обладателем текущего счета еще в школе или сразу после ее окончания. Ведь большинство нанимателей перечисляют зарплату непосредственно на банковский счет. В любом случае, счет для проведения операций является, можно сказать, предметом первой необходимости для достижения любого уровня независимости. На данном этапе этот счет, несомненно, приносит банку больше расходов, чем доходов, но это не так страшно, поскольку текущий счет — прежде всего основа для создания и развития отношений с клиентом. Проблема заключается в том, что первый контакт с новым для потребителя банком формирует его опыт и мнение об этом учреждении. А банки не отличаются большим разнообразием сервиса, соответствующего потребностям клиентов.

Вторая проблема уходит корнями в банковские системы, центральное место в которых занимает счет. Вы, в первую очередь, держатель счета, а не клиент, номер, а не имя. В течение более двадцати лет банки пытались внедрить новый подход к отношениям с ориентацией на клиента, однако оказались не готовы к трудностям. Они смогли лишь замаскировать все тот же счет клиентской картотекой, а совсем недавно и системой управления отношениями с клиентами.

Некоторое время тому назад банки и впрямь могли похвастать превосходным управлением отношениями с клиентами, которое вполне соответствовало потребностям того времени. Забудем о мифах — лишь очень и очень немногие пользовались услугами банков, — но зато у них действительно были тесные личные отношения. Управляющий банком знал каждого работодателя в городе, знал агентов по недвижимости, приходских священников и врачей, понимал, кого с кем следует знакомить и чем вообще живет город. Он повышал ценность банковских продуктов. Однако такие отношения были доступны лишь избранным и не могли стать достоянием широких масс или, как мы сказали бы сегодня, масштабируемыми. И они распались по мере того, как общество менялось и все больше потребителей предъявляли повышенные требования к своему банку. С 1970-х годов банки сосредоточили свои усилия на снижении издержек путем внедрения различных технологий. Функции обработки данных были централизованы во имя экономичности и урезания расходов. В надежде сэкономить дорогостоящее рабочее время кассира были введены банкоматы. Однако это не всегда обходилось банку дешевле, особенно когда клиент снимал пять раз в неделю по десять фунтов, вместо того чтобы за раз снять пятьдесят. Все же побочным следствием стало повышение скорости и удобства проведения операций для множества банковских клиентов. Важность должности заведующего филиалом банка сильно понизилась, его функции теперь сводились к административному надзору, что соответствующим образом отразилось на издержках банка. На смену индивидуализированному анализу платежеспособности клиента пришли централизованные системы рейтингов кредитоспособности.

Конечным результатом всех этих мероприятий по снижению издержек и повышению экономичности стала потеря высокого уровня отношений банка с клиентом и значительный сдвиг в характере потребительского банковского обслуживания. Например, клиент с безупречной тридцатилетней историей отношений с банком может получить отказ в выдаче кредита на том основании, что он: проживает в арендуемой квартире, имеет постоянное место жительства менее трех лет, зарабатывает меньше стандартной суммы, работает на одном предприятии менее года, работает не по найму или не проходит по какому-то другому критерию, применяемому для определения его рейтинга кредитоспособности. Банковское обслуживание предприятий малого бизнеса тоже пострадало. Деловые банковские центры, управляемые неопытными бизнес-банкирами, не стали полноценной и удачной заменой. Там не было специалистов, способных вести содержательные переговоры.

В последнее время банки демонстрируют решимость возродить личные отношения с клиентами, с использованием всех возможных каналов взаимодействия. Это обходится им в копеечку и имеет переменный успех. Но без этого возрождения у них нет основы для конструктивного развития, расширения и углубления отношений с клиентом. Да и как же именно банк вовлекает клиента в отношения?

Третья проблема заключается в том, что отношения, безусловно, должны быть двухсторонними, они даже по определению не могут быть односторонними. Если клиент не ощущает полезного вклада банка в копилку их отношений, то и само предложение завязать подобные отношения выглядит для него не очень-то привлекательным.

Да, клиент — это основа успеха банка, но что-то незаметно, чтобы банки действительно стремились повысить полезность предлагаемых ему продуктов, т. е. выполняли свою роль во взаимоотношениях. Банкам следует учитывать не только ту ценность, которую представляет для них клиент на данный момент, но и будущую ценность. В особенности, это относится к молодым людям, чье взаимодействие с банком сводится в основном лишь к использованию терминалов для осуществления операций.

В простой сегментации рынка на основе численности клиентов и их доходов есть здравый смысл. Но этого совсем не достаточно. Взгляните на рисунок 7.2. Уровень доходов — стандартная основа для сегментации рынка — представляет собой лишь один из возможных подходов, наиболее очевидный и выгодный, в первую очередь, для банка. Несомненно, он имеет право на существование. Во времена его зарождения он был, вероятно, и единственно возможным. Банки сегментировали не только рынок, но и свои услуги. Но сейчас, возможно, другие подходы более целесообразны? Встречаются довольно вялые попытки обслуживания определенных групп потребителей, например, студентов, но они не выходят за рамки исторической тактики, целью которой является открытие счета. Банк — в функциональном смысле — не сопровождает студента на протяжении всей его жизни и карьеры. Банк вообще обращает мало внимания на тех клиентов, которые приносят ему основную часть доходов — и это, надо полагать, не самые богатые.

Необходимо сделать пару замечаний по поводу способа сегментации рынка на основе доходов клиентов. Он несколько неказистый. К примеру, нельзя сказать, что второстепенный рынок совершенно непривлекателен для банка, а рынок богатых клиентов, напротив, крайне соблазнителен. Зачем вообще провоцировать враждебность со стороны клиентов, присваивая им надуманные и несправедливые классовые характеристики? Трудно себе представить супермаркет с отдельными кассами для покупателей с доходом более £50 000, более £25 000, более £ 15 000, ниже среднего. Врачи тоже едва ли по-разному обслуживают пациентов в зависимости от их доходов. Надо признать, такой подход напоминает социальный регресс. Можно понять разницу между салонами первого и второго классов в самолете, между местами в партере и на верхнем ярусе в театре, между обслуживанием в частной клинике и государственном медицинском учреждении. Но не так легко принять неравенство без столь же четкого и очевидного обоснования. Замысел понятен, но вот метод вызывает вопросы.

Видимо, сегментация розничного рынка на основе доходов клиента — не лучший способ. При таком подходе маловероятно, чтобы банк смог привлечь клиента второстепенного рынка.

Наиболее целесообразным представляется деление рынка на крупные части на основе потребностей клиентов, но, в конечном счете, смысл сегментации заключается в выделении рыночных сегментов размером с одного потребителя или, может быть, одну семью. Раньше это было немыслимо, однако сейчас информационные технологии могут легко с этим справиться. Современной сегментацией рынка, поверьте, движут технические возможности. Клиент может получить лишь то, что банк в состоянии предоставить с технической точки зрения.

Прежняя сегментация на основе уровня доходов была приемлемой, поскольку альтернативы все равно не было. Богатому клиенту не приходилось стоять полчаса в очереди в ожидании, пока его обслужат, если его потребности выходили за рамки стандартных банковских продуктов или ему была необходима консультация опытного и понимающего его проблемы банковского служащего. Сейчас этого нет, да и быть не должно. Такая грубая сегментация несовместима с идеей формирования значимых отношений с клиентами.

Как только будут налажены полноценные отношения с клиентами, появится возможность применить технологию управления этими отношениями. Это проект маркетинга, а не информационных технологий. И крайне важно с умом подойти к его реализации: не как к грубой попытке увеличить продажи, а как к стремлению укрепить и развить отношения с клиентом, увеличить для него ценность продукта на основе понимания банком конкретной ситуации и прозрачной и недвусмысленной демонстрации выгоды потребителя. Для этого и необходима сегментация на уровне отдельного клиента, что стало легко осуществимым благодаря информационным технологиям. И неважно, богат клиент или нет.

Метка: Маркетинг в банке