Банковское дело

Зачем, делать то или это, и что следует делать? Нет смысла стремиться к всеобъемлющему банковскому обслуживанию, поскольку некоторые направления могут быть убыточными. Кредитные карты с нулевыми остатками, текущие счета с низкими суммами и большим количеством трансакций, мошенничество с кредитными картами, к примеру, действительно приносят больше расходов, чем доходов. Следует стремиться к разумной прибыли, небольшому количеству операций (низким издержкам), ценовой конкуренции и преимуществу в степени соответствия продуктов целям клиента. Необходимость физического присутствия, т. е. сети филиалов, также варьируется. Чаще всего целью банка становятся наиболее привлекательные, и, следовательно, наиболее конкурентные рыночные сегменты — в особенности кредитные карты и потребительские кредиты, которые не требуют наличия филиалов. Ассоциация с предприятием розничной торговли, имеющим физическое воплощение, является факультативным выбором.

Способ действий:

— создать юридическую правовую основу, возможно, путем установления партнерских отношений с банком;

— обеспечить низкие издержки модели бизнеса;

— проработать все аспекты системы с позиции минимизации затрат;

— сделать акцент на удобства клиента;

— добиться преимущества путем завоевания доверия клиента.

Преимущества.:

— возможность запуска значительно усовершенствованной модели бизнеса;

— способность извлекать реальную выгоду из технологий;

— объединение всех наиболее удачных достижений.

Такой способ действий возможен, но все это не звучит достаточно убедительно. Привлеченные большими возможностями использования заемного капитала и высокой потенциальной прибылью, множество компаний по всему миру, включая и существующие банки, занялись организацией новых банковских учреждений. По правде, совсем немногие добились успеха.

В то время как крупные действующие банки могут успешно строить стратегии развития на основе эволюционных методов, новым и мелким банкам необходим более революционный подход. Без сомнения, их модели бизнеса и организация деятельности на выбранных рынках должны превосходить схемы работы крупных банков. И без этого никак не обойтись, даже несмотря на то, что новые модели и способы никем не проверены.

По-видимому, крупные банки продолжают бороздить просторы рынка по старинке, с помощью обычного плуга, и довольно успешно. Создается впечатление, что освоение целины банковского бизнеса, как на отечественном рынке, так и за рубежом, представляет собой намного более сложную задачу, чем полагали очень и очень многие светлые головы и расторопные компании.

Так что ж, ничего нового? И да, и нет. Возможность добиваться успеха в банковском бизнесе путем повышения мастерства обслуживания и совершенствования продуктов была всегда, и это не ново. Из-за высокой концентрации основной массы розничных банковских активов в руках малого количества игроков лишь очень немногие из новых, мелких, средних или крупных банков оказались готовы к агрессивной конкуренции. Да и в чем они могли составить конкуренцию? Брэнд, масштаб, цена, продукты, рекламные бюджеты? В основном они добивались конкурентного преимущества посредством узкой специализации и концентрации усилий на отдельном регионе. И некоторым действительно удалось добиться значительных успехов — Bradford & Bingley, The Co-operative Bank, Northern Rock и Alliance & Leicester доказали, что банк может отвоевать долю рынка у гигантов и при этом получать прибыль.

Следует отдать им должное — это стало возможным благодаря правильному выбору обслуживаемых рынков, и в этом — ключ к успеху. Они оказались более привлекательны для клиентов на определенных рынках, чем безликие конкуренты со своим единым стандартом для всех.

Потом получили развитие безграничные возможности Интернета, которые для большинства банков сводились не более чем к еще одному конкурентно нейтральному каналу поставки банковских услуг. Сейчас он есть у любого банка. Некоторые игроки, такие как Egg, smile и Alliance & Leicester пошли дальше и создали нечто большее — они смогли превратить этот канал в важный элемент своих предложений клиентам и предприятиям, повысивший их полезность.

Новой тенденцией для рынка стал пересмотр клиентами той ценности, которую они получают от своего банка. Они знают, что единый счет (One account) предоставляет около 6 % по остаткам на текущих счетах, что снижает их обязательства по погашению ипотечного кредита на несколько лет. И они знают, что их собственный банк значительно проигрывает в сравнении. Во многих крупных банках наметилась новая тенденция к созданию множества брэндов — вера в один сильный брэнд как единственно возможный способ выхода на рынок, значительно ослабла. Возможно, большой размер и подразумевает силу и надежность, но он также может означать для клиента бюрократию, высокие расходы, низкое качество, отсутствие гибкости и высокомерие — даже невозможность установления отношений.

Поскольку основная масса потребителей отличается рациональностью, их переход к более дешевым кредитам и более высоким сберегательным ставкам неизбежен. Крупным банкам придется либо предоставить конкурентоспособные ставки, либо смириться с потерей клиентов. И данная ситуация осложняется применяемой моделью затрат с высокой долей постоянных издержек, что означает опасность любого снижения темпов роста дохода. Тем не менее, сложно представить, как банк сможет процветать, зарабатывая процентную маржу в 2 % вместо привычных 3 %. Это уменьшит крупнейший источник дохода — чистый процентный доход — на треть и съест половину прибыли.

Потеря займов клиентам на сумму £ 10 млрд, на которых банк мог бы заработать 2 %, означает неполучение дохода в размере £ 200 млн, а еще больше — от сопутствующих комиссионных и сборов. Если доходность активов после уплаты налогов составит лишь 1 %, тогда с активов в размере £ 10 млрд банк потеряет £ 100 млн прибыли. Наверняка тысячу—другую рабочих мест придется сократить. Когда мы рассматривали банки из списка FTSE200 (британский фондовый индекс на базе 200 ведущих банков), мы указывали, что снижение дохода на 10 % эквивалентно потере от 20 % до 30 % прибыли. И это весьма серьезно. Так что вперед — на поиски программ удержания банковских клиентов и новых расчудесных программ от IT-отрасли, хотя последние вряд ли помогут. Если Ваш банк не поспевает за конкурентами, поставьте его в известность о своем желании перейти к другому банку, и рано или поздно он будет вынужден соответствовать рыночным условиям и даже откажется от штрафов. Такие меры будут для банка не больнее укуса комара и, в любом случае, повредят меньше, чем потеря клиентов, да еще и создадут препятствие для конкурентов.

Так что новое все же есть. Средние и мелкие банки внедряют улучшенные модели бизнеса, а опыт, полученный в результате бурного развития Интернет-банкинга, привел к появлению совершенно новых схем работы. Крупные признанные банки не столь уязвимы перед незначительными различиями в ставках, это было доказано временем. Однако новые модели в состоянии обеспечить значительно более существенные различия, и можно лишь догадываться, как отреагирует рынок и с какой скоростью.

В 2003 году более 40 % ипотечного бизнеса одного из крупных ипотечных банков приходилось на рефинансирование ипотечных кредитов, в аналогичном положении находились и строительные общества. Это пример того, как реагирует рынок и с какой скоростью. Как и стремительный рост ING Direct. Или страховой бизнес Direct Line. Рынок отличается подвижностью, и он может двигаться очень быстро. Подобные сдвиги, начавшись, причем независимо от причины, почти всегда оказываются необратимыми. Компании British Telecom и British Gas лишь сейчас сумели остановить бегство клиентов, вызванное нормативно-правовыми изменениями в отраслях.

Безусловно, любое начинание должно ориентироваться на какой-нибудь просвет в конце туннеля, что означает потребность в достижении достаточно высоких результатов на рынке. Это имеет первоочередное значение для новых банков, которым крайне необходимо набрать достаточный вес как можно быстрее.

Давайте рассмотрим условный новый проект, который назовем Идея Q. Если установить начальную целевую величину средств на всех счетах, скажем, в £ 1 млрд, то нам необходимо привлечь некоторое количество счетов определенных размеров. Мы должны заработать спрэд, достаточный для достижения рентабельности предприятия. Конечно, помимо этого будут еще комиссионные и сборы, и мы на время допустим, что издержки не превысят разумных пределов.

На рисунке 7.5 показаны результаты лишь простого перемножения двух чисел, но этого достаточно для понимания сути. На чем бы ни основывалась Идея Q, нам необходимо накопить достаточно высокие остатки на счетах с подходящим спрэдом по вкладам, займам, или тем и другим, чтобы получить достойный финансовый результат. И это сводится, в конечном счете, к определению количества клиентов, которых привлечет новый проект, и ценности их счетов для банка.

Активы размером в £ 1 млрд никак нельзя назвать крупными, но верхняя таблица свидетельствует о том, что даже на этом уровне нам понадобится привлечь по £ 1000 от одного миллиона клиентов, независимо от ставок и всего остального. Задолженность клиента по кредитной карте на £ 1000 выглядит довольно угрожающе, а ведь очень многие клиенты регулярно опустошают свои карты. Привлечь миллион вкладов по £ 1000 каждый тоже непросто.

Очевидно, цель заключается в том, чтобы привлечь максимально высокие вклады, но чем выше сумма на счете, тем более выгодные ставки должен получить клиент относительно средних ставок конкурентов. Достичь размера активов в £ 10 млрд более чем в десять раз сложнее, чем накопить £ 1 млрд.

В зависимости от модели, будет установлен целевой спрэд, и он будет значительно ниже среднего. Возможно, менее 1 % по сбережениям и 2-3 % по кредитам. Если средний спрэд составит 1,75 %, то с £ 1 млрд банк заработает чистый процентный доход в размере £ 17,5 млн. Это не так много, чтобы покрыть расходы на маркетинг, организацию продаж и операций. Без сомнения, прибыли не останется вовсе.

Что ж, исключительно из-за размеров — всего этого еще не достаточно, чтобы вызвать беспокойство у крупных банков, учитывая риск неприятия проекта клиентами, и их рыночная позиция, скорее всего, не пострадает.

Метка: Розничный банкинг