Банковское дело

Подобных целей невозможно достичь, если постоянно ходить вокруг да около и колебаться. Банку придется выработать состояние решимости довести дело до конца. Ничто нельзя отнести в разряд безвредного или допустимого. Варианты продуктов будут сокращены, бланки исчезнут, процедуры будут устранены; сложности уйдут, а им на смену придет простота. Каждый бланк для заполнения клиентом — это помеха. На всем протяжении мы обозначили немало аналогичных моментов.

Безжалостный и уверенный подход к этой задаче может быть трудным, но это ничто в сравнении с реализацией самих изменений. Каким образом те же самые люди, делая те же самые вещи, смогут достичь подобных целей? Можно ли их достичь, работая умнее, упорнее и быстрее? Понятно, что нет. Так что придется делать вещи иначе, и те же самые люди либо смогут справиться с этим, либо нет.

На наш взгляд, крупному банку нет особого смысла изобретать новый банк, если только это не тактический шаг на пути перестройки головного банка. First Direct — подразделение банка HSBC— был дедушкой всех Интернет-банков и имел успех, но опыт большинства банков внутри банков не был столь же положительным. Между прочим, First Direct был задуман не как самостоятельный банк, а как шаг на пути реализации более широкой стратегии, которая по каким-то причинам была забракована.

Можно было бы с уверенностью ожидать, что у новых и мелких банков просто нет другой альтернативы, кроме как изобрести нечто новое или внедрить заметные отличия. Грустно, но это не всегда так. Взяв старые программы и методы за основу своей деятельности, дав возможность банковским работникам старой закалки вволю порезвиться в песочнице, они шли в направлении не изобретения или дифференциации, а простого копирования существующих банков, структуры издержек и всего остального. Хуже просто некуда. С крупными начальными инвестициями, с такой же, по большей части, структурой операционных издержек, без масштабов результаты были неизбежными. Им следовало бы предварительно потратить время на тщательное обдумывание своих моделей, а не прыгать в омут с головой, под общую шумиху в спешке запуская новый банк, основанный на Интернете или нет. И Интернет тут ни в чем не виноват.

У новых и мелких банков действительно есть простор для творчества, но лишь немногие воспользовались этим. Мы говорим не более чем о попытке начать с вопроса: Что необходимо клиенту, что он ценит?. Большинство исходили из предпосылки, что, независимо от истинных потребностей клиентов, они в действительности хотят получить необеспеченный заем, кредитную карту, ипотеку, сберегательный счет и т. д. Или, выражаясь другими словами, они задавались вопросом: Что у нас есть такого, что они купят. И это совсем не одно и то же.

У крупных банков есть много сложностей в процессе изобретения нового, но нет ограничений в воображении конечного пункта. Их проблема заключается в том, как реализовать свою идею быстро и справиться с возможными срывами и издержками, которые появятся в результате.

Конечным результатом изобретения нового или перестройки старого станет одно и то же — более подходящие продукты и услуги по конкурентоспособным ценам. Главная разница между созданием нового и перестройкой старого заключается в том, что изобретение нового ничем не сдерживается, но крупные банки не имеют или не хотят такой полноты свободы, и у них будут навязанные или сознательно выбранные ограничения. С их точки зрения, перестройка намного более предпочтительна (рисунок 8.2).

Главный риск для нового или малого банка кроется в построении бизнес-модели. Основной задачей для них является стимулирование сбыта и привлечение клиентов. Модель бизнеса может быть правдоподобной, только если она содержит заметные отличительные характеристики продуктов или ценообразования — что означает предложение чего-то нового и ценного для клиента или по ощутимо более выгодной цене.

Какими должны быть эти отличия? Какими темпами будут потребители переходить к более выгодным предложениям? Чтобы открыть и использовать счет в другом банке, новом или известном, у клиента просто-напросто должна быть веская причина. Что-то незаметно, чтобы приемы формирования цен для временного стимулирования сбыта содействовали чему-то большему, чем простому привлечению ветреных клиентов, которые без колебаний сбегут, как только подоспеет следующая рекламная акция другого банка. Воспитание сознательности у клиента с помощью некоторой формы маркетинга — это совсем не простая задача. Впрочем, стандартные методы телевизионной рекламы не столь эффективны, как более дешевые газетные объявления вкупе с высокой позицией банка в различных таблицах наиболее выгодных покупок или наилучших курсов в финансовых изданиях и, вдобавок к этому, превосходный Интернет-сайт, понятный и легкий в использовании. Телефонная связь — не лучший канал для взаимодействия, а вот общение через почтовые каналы более приемлемо, чем полагают многие. Известность, приобретенная благодаря людской молве, несомненно, наивысшая награда, но ее надо заработать, и она по определению может быть лишь исключительно правдивой.

Немногое можно добавить ко всему вышесказанному о новых и малых банках. Причинами их недостаточного успеха были принципиальные изъяны в изначальных бизнес-моделях или нежелание банковских служащих быть честными с самими собой и друг с другом. Многие из принимавших участие в становлении новых банков могли про себя усомниться в стратегиях, но не решались спорить со всеми именитыми консультантами и разработчиками. А те, кто пошел на это, не помогли своей карьере. Некоторые из этих проектов были столь неразумны или наивны, что они просто не могли не столкнуться с серьезными проблемами. Несомненно, было больше успешных стратегических начинаний, которые не прибегали к помощи экспертов, и при этом они были дешевле, проще и быстрее. Банк либо знает свое дело, либо нет. Роль эксперта, на наш взгляд, заключается в обучении в той или иной форме. В конечном счете банку придется делать свое дело самостоятельно, на свой страх и риск. Служащего банка уволят за его ошибки и не спросят, от кого именно исходили умные советы.

Как только сделан выбор модели бизнеса, возникает задача организации новой деятельности. Это еще одна двойная ловушка. Очевидное давление исходило от потребности в скорости; неизбежной и довольно верной реакцией стал поиск решений у третьей стороны — решений, которые считались удовлетворительными для требований банка. Здесь обычно допускалась очередная ошибка. Новый бравый мир Интернет-банкинга показал, что, несмотря на показную храбрость, работники банка в действительности знали совсем немного о том, что говорили или на что смотрели. Иными словами, банк и его служащие, а также нанятые им банковские специалисты никогда раньше не внедряли законченную банковскую систему с самого начала и до конца, их опыт использования новых технологий нельзя было назвать богатым, а здравый смысл в области потребительского маркетинга и продаж — достаточным. В результате власть перешла в руки консультантов, разработчиков и маркетинговых компаний, которые на деле не так хорошо разбирались в значимых и важных аспектах, но зато знали абсолютно все о том, как набить свои собственные карманы. В итоге получился ряд жалких пародий. Для будущих попыток совершенствования банковского бизнеса важно, чтобы эти случаи получили адекватную оценку и воспринимались без прикрас, как несоответствие умений поставленным задачам. Успешные исключения следует рассматривать как реализацию возможного.

Здесь все сложнее. Но, невзирая на трудности, необходимо все же разработать бизнес-модель будущего. Естественной тенденцией был ранний сброс со счетов проектов просто потому, что они признавались неосуществимыми или слишком сложными для внедрения в имеющуюся организационную и операционную среду. Это неизбежно останавливало дискуссию в самом начале, и мы вновь возвращались к легким улучшениям существующей модели. В качестве иллюстрации могут послужить Интернет-модели крупных банков, которые стали не более чем еще одним каналом взаимодействия по существовавшим ранее счетам. Он, безусловно, используется, но не представляет собой образцового высокого достижения.

Заманчиво выглядит перспектива повторного обращения к бюджетному планированию с нуля, в соответствии с которым каждая группа функций персонала подвергается пересмотру с точки зрения возможности их устранения из новой модели. Но эти методы применялись много раз и не имели желаемого эффекта, поскольку функции работников глубоко встроены в существующую модель или стали неотъемлемой необходимостью. В результате добавление еще одного канала не снизило издержки, а наоборот, увеличило их. Хотя планировалось совсем другое. Можно возразить, что качество обслуживания поднялось на ступеньку выше, но данные о результатах деятельности не позволяют сделать вывод о пользе для банка — клиенты за это не платят. Клиенты совершают по двадцать запросов ежедневно, и это ничего им не стоит. Банки заявляют о миллионах обращений к их банковским услугам через Интернет, но и что с того? Добрая доля подобных действий банков, в конечном счете, превратилась в оборонительные маневры.

Должен существовать формальный, упорядоченный процесс, способный обеспечить каркас для перемен, которые приведут к целевой модели бизнеса. В обозначенном ниже процессе нет ничего нового или отличающегося от аналогичных действий, предпринимаемых банками на регулярной основе. Пожалуй, все же есть разница в духе.

Нам очень хотелось бы выявить некие радикальные и грандиозные моменты. Все наши рекомендации, тем не менее, сводятся к хорошей основательной работе. Удовлетворение спроса клиентов с минимальными затратами вряд ли можно назвать полезной или новой рекомендацией — но то, как выявить потребности клиентов и как предоставить решение с наименьшими издержками — несомненно. Не менее важно холить и лелеять пожелания инвесторов. И те, и другие должны остаться в выигрыше.

Метка: Розничный банкинг