Банковское дело

Банки сейчас столкнулись с большой проблемой. Долго и упорно вкладывая деньги в развитие существующих методов работы, они возвели огромные барьеры мобильности для самих себя. По большей части реакция на новые идеи, возможности или угрозы сводится к приспособлению, модификации или углублению того, что уже создано. И как следствие этого фундаментальные проблемы усугубляются.

Следующие три примера призваны проиллюстрировать эту сложную ситуацию.

Повсеместное применение компьютерных систем стало настолько всеобъемлющим, что банкам пришлось изрядно потратиться на подготовку к страшному году 2000. Многие системы не смогли функционировать правильно, и этот барьер мобильности был преодолен лишь за пятилетний период благодаря трудам большого количества специалистов по информационным технологиям. Соответственно, они в это время не могли заниматься решением прогрессивных задач по развитию банка.

Интернет, а вернее климат, созданный им вокруг новых идей, вызвал стремительный поток деловых начинаний. Их типичной чертой являются названия брэндов, состоящие из одного слова (например, Go, Buzz, IF, smile, Cahoot, Marbles, Goldfish, Evolve, B2), а также добавление e-, или .com, или Direcb к основному названию. Многие банки сталкивались с проблемами мобильности в своих разработках, хотя сущность новых моделей бизнеса и была проверена на практике за долгие годы существования проектов типа First Direct, Direct Line, Ryanairn easy Jet.

Долго обсуждалось, какая степень отклонения от исходной модели дает право говорить о действительно новой инициативе. Зачастую руководители высшего звена, особо не афишируя свои действия, занимались реализацией своих собственных идей. В пределах одной организации имело место множество компромиссов, некоторые из которых наносили вред модели бизнеса. Практически не было двух абсолютно идентичных путей. Существовала реальная угроза мощного взрыва конкуренции. Однако в действительности никакого взрыва не произошло. Возможно, потому, что банки были заняты главным образом конкурентной возней в песочнице.

Компенсационные счета создают две большие проблемы для крупных банков. Во-первых, довольно мрачной для них стала бы ситуация, когда все клиенты решили бы компенсировать заем за счет закладного депозита — прибыль снизилась бы на порядок. Во-вторых, приспособить наследие старых систем для поддержки компенсационной схемы — непростая работа для большинства банковских специалистов по информационным технологиям.

Мы хотим лишь высказать предположения относительно банковской активности предприятий розничной торговли в сравнении с розничными банками (речь идет, прежде всего, о таких универсалах, как Tesco и Sainsbury’s). Затронем также и операторов мобильных сетей.

На рисунке 4.3 изображены не созвездия ночного неба, как Вам могло бы показаться, а возможная цепочка событий. В первом случае мы видим прошлые отношения клиента и банка.

Затем мы наблюдаем мирное и счастливое сосуществование клиентов, банков и розничных продавцов в недавнем прошлом. Потом розничные магазины решают заняться финансовыми услугами (что они и делают сейчас) с помощью банковского капитала и возможностей банка по проведению операций. После того, как супермаркеты изучат и освоят все премудрости этой сферы, они начнут использовать уже свой собственный капитал и разрабатывать более эффективные операции. По мере того, как связь клиента и розничного магазина будет становиться все сильнее, связь клиента с банком будет ослабевать. И, наконец, в игру вступят сетевые операторы с предоставлением возможностей расчетов по мобильному телефону. Они уже предпринимали подобные попытки, с помощью банков и без нее.

Что ж, это возможный сценарий. В чем заключается проблема? Главный вопрос в том, кому достанутся клиенты. Вообще, когда речь заходит о завладении клиентами, банки, магазины и все остальные становятся весьма эгоистичными. Сами клиенты предпочитают точно знать, с кем они имеют дело, и не бегать от одного к другому в тщетных попытках добиться объяснений или разрешить свои затруднения. Итак, каждый банк или супермаркет жаждет власти.

В целом, подобный процесс отодвигает банки на второй план и принижает их значимость. Магазины и сетевые операторы обладают большим опытом и более тесной связью со своими клиентами, чем банки со своими, — а ведь это одни и те же люди. Это проверенный факт, что 50 пенсов из каждого фунта расходов в Великобритании потрачены в супермаркете.

Общеизвестно, что большинство людей скорее забудет дома бумажник, чем свой мобильный телефон — в конце концов, всегда можно одолжить немного наличных у друга. Может, это и нехорошо, но так обстоят дела. Супермаркеты захватили 42 % продаж бензина, 54 % торговли газетами и журналами и 38 % парфюмерно-косметического и аптечного бизнеса, причем довольно быстро. Понятное дело, их нельзя недооценивать. И, тем не менее, можно довольно уверенно сказать, что им не заполучить подобной доли рынка розничных финансовых услуг, не правда ли?

Ценообразование — это ключевой компонент стратегии розничного банка. Оно всегда рассматривалось в банкинге как преимущественно маркетинговый инструмент. В результате общепринятые методики ценообразования не в полной мере учитывают функциональное и стратегическое значение данного процесса. На обслуживаемых рынках цена становится главным фактором успеха, поэтому возникает потребность в более точном и тщательном ценообразовании, способном обеспечить прибыльность и прочную долговременную позицию на рынке. Современное состояние данного процесса является результатом трудного компромисса между наследием, доставшимся от олигополии крупных банков, и более прогрессивными способами формирования цены. В результате цены на продукты для мелких клиентов занижаются и сводятся на нет (хотя большие клиентские базы и дают определенные преимущества) за счет более низкой прибыли на единицу в связи с расходами на обработку и меньшей окупаемостью депозитов. На рисунке 4.4 изображена фактическая ситуация в ценообразовании в сравнении с идеальной.

Клиенты могут ожидать, что подобный шквал высказываний о важности отношений между клиентами и банком — работники по связям с общественностью, мы ценим наши старания — приведет к конкретным и заметным действиям, подтверждающим серьезность слов. Ценообразование, а именно формирование цены с учетом отношений, могло бы стать одним весомым доказательством. Несомненно, способность правильно оценить свои отношения с клиентом даст банку возможность не ввязываться з ценовую конкуренцию за каждый продукт или услугу. Глубокая специализация на конкретной линейке банковских продуктов при достижении соответствующего масштаба в любом случае позволит составить серьезную конкуренцию по ценам на свои специализированные продукты и обеспечить высокую компетентность персонала.

Метка: Розничный банкинг