Банковское дело

Банковское дело

о банках, о кредитах, о процентах, о деньгах и финансах

Банковское дело

Проблемы с брендом и сервисом у крупных банков

Рубрика: Управление банком

Этот беглый обзор позволит нам взглянуть с другой стороны на проблемы, с которыми сталкиваются крупные банки из-за акцента на таких ключевых стратегических параметрах, как брэнд и сервис, ну и, само собой, размер. В некоторых банковских секторах, таких как торговый и коммерческий банкинг, эти факторы чрезвычайно важны. Однако в розничном банковском бизнесе они весьма уязвимы.

Важность брэнда в этом секторе постоянно снижается. Именно крупнейшие банки чаще всего подвергались штрафам за некорректную рекламу и прочие эксперименты со своими брэндами. Контроль розничного банковского сектора, наконец, достаточно силен, чтобы клиенты могли спокойно доверять любому официально зарегистрированному банку, независимо от того, британский он или иностранный, известный или не очень. Потребителей все меньше заботит, у кого взять кредит, а ING Direct и Egg, судя по всему, доказали, что в деле привлечения депозитов важен не столько брэнд, сколько маркетинг, и — в особенности — людская молва. В плане сервиса, если под этим понимать сеть филиалов, серьезное преимущество имеют супермаркеты. Не потому, что у них много филиалов — даже наоборот. Просто супермаркеты выигрывают за счет более удобного расположения, парковочных площадок и как минимум еженедельных посещений клиента. С банком клиент чаще всего контактирует посредством банкоматов или POS-терминалов в местах продаж, которые не связаны с определенным брэндом. Любой банк может при желании участвовать в совместно используемой сети, чтобы предоставить своим клиентам быстрый доступ к десяткам тысяч банкоматов и сотням тысяч предприятий розничной торговли в одной только Великобритании. Так что брэнд и сервис — это весьма уязвимые и ненадежные преимущества крупных банков.

В целом, можно сделать вывод, что из четырех конкурентных переменных — брэнда, сервиса, цены и продукта — наиболее вероятно успех принесут именно продукты, соответствующие целям клиента и имеющие минимальные цены иили наилучшие ставки. Должно ли это вызвать у нас удивление? Будем честными. Какой клиент откажется от полезного продукта по справедливой цене, в удобном месте и в нужное время, с понятными сроками и условиями, безо всяких сложностей и проволочек?

Мы не стремимся доказать, что сервис или брэнд не столь важны. Но мы хотим сказать, что крупные банки слишком увлекаются этими преимуществами и прибегают к их помощи при каждом удобном случае, поскольку этого-то добра у них в избытке. Однако сервис должен всего лишь находиться на уровне, достаточном для выполнения персоналом его функций, а поскольку большую часть банковских расходов составляют именно издержки на персонал, то этот аспект заслуживает тщательнейшего рассмотрения. Что касается брэндов, то при таком разнообразии контролеров и тотальном надзоре за рынком уже не так страшно обратиться в менее крупный банк и совсем не страшно взять у него кредит. Люди доверяют свои жизни — что, безусловно, важнее денег — недорогим авиакомпаниями, и их вполне устраивает уровень сервиса, поскольку они получают продукт, соответствующий их целям, и по цене, от которой они в восторге. Две крупнейшие британские авиакомпании, предлагающие самые низкие тарифы, перевозят больше пассажиров по Великобритании, чем British Airways по всему миру. ING Direct имеет немногочисленный штат и совсем не имеет в своем распоряжении филиалов, людям вообще мало что известно об этом банке. Virgin даже мечтать не может о том, чтобы обеспечить такой же уровень комфорта финансового обслуживания потребителей, как Barclays или Lloyds TSB. А популярные Marks&Spencer, Salnsbury’s, Egg заставляют задаться вопросом — на самом ли деле брэнд крупного банка настолько сильнее других?

По нашему мнению, наиболее важными из всех переменных являются продукты или услуги и их пригодность для определенной цели с точки зрения потребителя (рисунок 6.12). В этом отношении надо отметить, что в течение долгого времени бытовало вполне оправданное мнение о значительной однородности продуктов всех банков.

Банки могли называть свои продукты различными именами, но от этого не менялась их сущность. Однако значительные перемены уже грядут. И это, так или иначе, связано с определенными событиями и потребностями клиента, вытекающими из его образа жизни. Банки все чаще принимают решения о необходимости или сознательном отказе от внедрения новых продуктов и услуг для удовлетворения потребностей той или иной незанятой ниши рынка. К сожалению, учитывая зависимость банка от его устаревших систем, поддержка подобных продуктов ведет к усложнению его продуктового портфеля, неизбежной путанице при выборе и настороженному отношению клиентов к нагромождению сроков и условий, за которые они берут на себя ответственность. Этой проблемы можно избежать, но только не путем создания очередного дополнения к существующей системе, которая определяет способ ведения бизнеса сегодня. Как бы то ни было, зачем концентрироваться на нишах, когда массовый потребитель ждет не дождется чего-нибудь новенького, что, возможно, окажется востребованным и различными нишами рынка?

Второй наиболее важной переменной является цена — в виде ставок, комиссионных и штрафов (рисунок 6.12). Банковские продукты рассматриваются как товары широкого потребления, и в этом контексте цена определяет все. Хоть этого и не заметно на практике, но зато четко просматривается в характере банковской рекламы. Мы, вероятно, и так уже чрезмерно увлеклись детальным анализом расходов, так что просто повторимся, что цена является прямым следствием издержек. В условиях конкуренции, при прочих равных, преимущество в издержках открывает перед банком массу возможностей — например, он может проводить агрессивную ценовую политику.

6_12

Одним из способов минимизации затрат может стать заимствование технологических приемов и подходов производственных предприятий и их внедрение в банковскую систему, где это возможно. Хотя банковскую деятельность и промышленное производство трудно назвать эквивалентными отраслями, все же понятия управления ресурсами, незавершенного производства, непроизводительных расходов, длительности производственного цикла, планирования разработки заданий, затрат на единицу продукции уже получили широкое распространение в банкинге. Многие банки назвали свои операционные отделы производственными участками, а персоналу присвоили заводские должности, вроде управляющего производством. Но, к сожалению, они не переняли беспощадный подход промышленных предприятий к концепции бизнеса. Заводы повсюду закрываются и полностью перестраиваются, и это жестоко. Перенос информационно-справочной службы банка в страну с более дешевой рабочей силой или налогами — это не жестоко. Реконструкция завода, в результате которой останется 30 % затрат на рабочую силу, а мощность увеличится вдвое — вот что такое безжалостный подход.

Большинство затрат невозможно устранить; их просто не должно быть предусмотрено в проекте. Для промышленных гигантов реконструкция и перестройка производства с целью получения большей выгоды от новых технологий — это привычное дело. Банковские динозавры скорее умрут.

Мы обозначили технику как ключевое звено системы, т. е. способа достижения тех или иных результатов деятельности банка. Мы говорили о том, что искусство поддается изменениям, наука им неподвластна, а техника может сдвинуться с места после долгих мучений. Пожалуй, нам следовало тогда сказать, что техника должна меняться.

Любой процесс внедрения изменений — к примеру, разработки нового продукта для незанятой ниши рынка — начинается с определения того, какое влияние это окажет на существующие системы (появятся новые формы взаимодействия персонала с клиентами, системы информационных технологий, дополнительные бланки и процедуры, потребности в обучении и пр.). Достижение оптимальных сроков, уровня затрат и степени риска всегда диктуют IT- компоненты систем. Поэтому, в конечном итоге, технические условия максимально подгоняются к существующим Т-решениям. В особенности это относится к прикладному программному обеспечению. И бесчисленное множество раз вносятся дополнения, настраиваются механизмы, запускаются колесики, и очередное новшество уже в работе. Система стала еще чуточку сложнее: теперь у персонала появились еще шесть вариантов выбора, информационно-справочную службу банка научили отвечать на новые вопросы, был разработан еще один бланк (в дополнение к уже существующим 1300) и созданы еще два шаблона писем (в дополнение к уже существующим 1700). Руководство по проведению процедур увеличилось на двенадцать страничек, и теперь их стало 1236. Пора бы уже остановиться, и мы почти к этому готовы.

Да, система работает в функциональном смысле, т. е. выполняет заявленные действия. В действительности она работает в точном соответствии с предписаниями техники системного проектирования. Хуже того, когда заранее известно, что без этого все равно не обойтись, сами требования, вероятно, были изначально разработаны с учетом всех существующих технических ограничений.

Предприятия других отраслей не могут функционировать подобным образом. В нашем примере мы рассмотрели лишь внедрение одного нового продукта, и то мы занимаемся этим на практике, возможно, реже одного раза в месяц. Несомненно, нам есть чему поучиться у супермаркетов, которые добавляют и исключают десятки позиций своего ассортимента ежемесячно. И для них это отнюдь не простой процесс, они действительно применяют массу информационных технологий, чтобы свести воедино договоры, запасы, распределение, поставки, размещение, ценообразование, выставление счетов, автоматизированную систему управления (АСУ) и многое другое, прежде чем покупатель сможет взять с полки банку супа за 38 пенсов и рассчитаться на кассе. Ах да, ведь банку супа могли бы доставить ему на дом, если бы он делал покупки через Интернет.

Можно представить, какие интересные системы скрываются за расписаниями и возможностями оплаты за просмотр, предлагаемыми телевизионной компанией BskyB. Вероятно, недорогие авиакомпании, которые буквально на лету разрабатывают новые маршруты, закупают самолеты и нанимают работников, тоже используют интересные способы ведения бизнеса. Их системы регистрации пассажиров намного рациональнее и целесообразнее, чем те, которые применяют крупные авиакомпании. Нам также известно, что ING Direct или Direct Line умудряются наладить функционирование депозитного банка или компании по страхованию автомобилей с помощью одной четвертой (а то и меньше) численности персонала крупного банка. Что-то нам подсказывает, что операторы мобильных сетей тоже могли бы поведать много интересных историй на эту тему. Они предлагают тарифы X с количеством вариантов У при использовании телефонов Z, и вы можете менять что угодно и как угодно, а они тут же предложат соответствующие конкурентоспособные цены.

Крупным банкам придется реконструировать свою технику проектирования. Новые и мелкие банки будут ее изобретать.

Важно суметь взглянуть на реальную жизнь и творчески подойти к предоставлению тех продуктов и услуг, которые соответствуют современным условиям и учитывают все социальные факторы влияния в жизни клиентов. В рамках данного подхода ключевые области, требующие реконструкции или изобретения, выделены на рисунке 6.13.

Мы попытались свести воедино многое из того, о чем писали ранее, и составить перечень необходимых улучшений при условии, что мы уже определились с продуктовым портфелем для рынка. Все эти аспекты взаимосвязаны, и, возможно, было бы лучше представить их в виде пирамиды или какой-то другой структуры. Ключевым пунктом является самый первый, призывающий упростить все, что только возможно.

В розничном банковском бизнесе существует огромное количество всевозможных деталей, как на уровне клиента, так и на уровне продукта. Причин их многолетнего накопления и нагромождения множество, но чаще всего их существование не имеет разумного оправдания в современных условиях. Это ведет к росту издержек, проблемам в обслуживании, дополнительным сложностям и прочим отрицательным последствиям. Что характерно, новые игроки предлагают простые решения с минимальным количеством оговорок и примечаний.

6_13

В чем бы это ни выражалось, банкам это необходимо. Вероятнее всего, это поможет сформировать и укрепить предпочтение клиента, а также членов его семьи, определенного банка. Естественными следствиями этого станут гибкая ценовая политика и снижение риска. Чтобы работа банка по управлению отношениями действительно принесла желаемую пользу потребителю, она должна начинаться с ориентации на клиента.

Нужна новая конфигурация информационных технологий, которая позволила бы быстро проектировать и разрабатывать новые продукты. Преимущества электронного производства очевидны для пользователей приложений Microsoft Office. Скорость разработки продуктов и качество программ заметно повышены.

Риск по-прежнему остается жутким привидением, отравляющим банкам жизнь. Есть лишь одно противоядие — информация. Лучший доступ к более точной и подробной информации обеспечит первую линию обороны в деле кредитования.

Банки не сумели в полной мере воспользоваться всеми благами информационных технологий. А они могут оказать значительную помощь в снижении издержек, повышении производительности и увеличении ценности продуктов для клиентов. Существующие системы мешают этому.

Количество и эффективность банковских каналов поставки будет расти. В разумных пределах они должны быть доступны клиентам повсеместно.

Банки интересует не стоимость различных компонентов системы, а совокупная стоимость владения. Это включает и все затраты на персонал.

Это уже превратилось в значительную статью расходов. Ситуация усугубляется отсутствием гибкости банковской системы при введении новых требований. Опять-таки, решение заключается в доступе к информации.

Очевидно, что эти характеристики всегда желательны, но, на самом деле, они являют собой основу для достижения экономичности, эффективных средств управления и высокого уровня обслуживания.





Метка: ,