Продукты банков для клиентов
Рубрика: Управление банкомИ потребитель, и предприятие могут извлечь пользу из взаимодействия с банком во многих случаях. Но банки обычно предлагают ограниченный набор продуктов, которые больше похожи на элементы сборной конструкции, чем на готовые решения. Иными словами, они предлагают текущие счета, сберегательные счета, ипотечные кредиты, кредитные карты, займы и больше почти ничего. А клиент сам должен позаботиться об удовлетворении своей потребности с помощью этих элементов. Ожидания клиентов были жестко регламентированы банком, и подобное положение вещей стало нормой. То же самое имело место в сферах авиаперевозок, досуга, телефонной связи, телевидения, розничной торговли и т. д. Но сейчас все изменилось.
Предположим, у клиента есть текущий счет, дебетовая карта, ипотечный кредит, сберегательный счет или даже два, кредитная карта и заем. Все эти продукты вполне пригодны для определенной цели с точки зрения банка, однако они не являются таковыми для клиента, стоит ему проявить чуть больше любознательности и критичности. Клиент может получать 0,25 % по остатку на текущем счете и 3 % по сберегательному счету, а платить 7 % за ипотечный кредит и 15 % за задолженность по кредитной карте.
Проекты One account (Единый счет) и Woolwich Open Plan account (система мобильного банкинга банка Woolwich) помогают погашать ипотечные кредиты за счет средств текущего счета. Механизм краткосрочного кредитования под домашнее имущество позволяет получать ссуды по ипотечным кредитным ставкам. Различные компенсационные схемы пользуются большой популярностью у крупных клиентов. Счет управления наличностью (СМА) комбинирует остатки на различных счетах клиента таким образом, чтобы обеспечить ему максимальную выгоду. Однако все эти продукты — лишь единичные примеры реализации возможностей по учету интересов клиента, а не общепринятый подход. Кроме того, реальная выгода от перехода на подобную схему не так уж велика. Экономия в 2 % с £ 1 000 е год — это всего 6 пенсов в день. А ведь еще надо оформить массу документов и потратить уйму времени на походы в банк. Все это довольно утомительно. Поэтому неудивительно, что компенсационные счета обычно открываются лишь в момент наступления определенного события, в частности, при получении ипотечного кредита.
В обычном ассортименте крупного банка нет продуктов, действительно предназначенных и разработанных для решения конкретных проблем клиента. Даже ипотечные кредиты выдаются лишь на определенное количество лет. Как правило, ипотека редко длится полный срок — средняя продолжительность владения недвижимостью составляет семь—восемь лет, тогда как ипотечный кредит выдается обычно на 10152025 лет, а за досрочное погашение предусматривается неустойка.
А где продукт, который помог бы родителям поставить детей на ноги, с учетом сбережений родителя и ребенка и минимизацией задолженности за обучение? Где продукты и услуги по законному снижению суммы налогов? Где метод накопления средств для первоначальной покупки недвижимости, учитывающий историю сбережений клиента для облегчения процесса получения ипотечного кредита и предоставляющий комплексное страхование домашнего имущества по конкурентной процентной ставке? Почему в сфере банковских счетов так мало гибкости и подвижности по сравнению хотя бы с инвестиционными фондами?
Существует масса возможностей сделать продукты и услуги более пригодными для целей клиентов, помимо более выгодных ставок. К примеру, можно предложить клиенту комплект продуктов, объединяющий многочисленные варианты и возможности, по минимальной цене вместо разрозненных предложений, которые не только не помогают, но скорее препятствуют достижению желаемого уровня отношений.
Кроме того, время от времени у клиента возникают особые потребности, и он даже не догадывается о том, что банк может помочь в их удовлетворении. Так что он отправляется на поиски решения своей проблемы куда-нибудь еще. На рисунке 6.5 мы отобразили эти нереализованные банками возможности, и все говорит о том, что существует целый ряд неудовлетворенных потребностей клиентов, имеющих непосредственное отношение к планированию и управлению потребительского кредитования. Данная ситуация четко указывает на необходимость проведения банками научных исследований и разработок (R&D). Возможно, эти нереализованные возможности обернутся решающими преимуществами.
Естественно, в банке должны работать служащие, способные помочь в создании таких решений. Простого знания набора продуктов недостаточно. И оценка результатов деятельности работников на основе объемов продаж в корне ошибочна.
Так или иначе, нам придется пережить радикальный переход к совместному творческому созданию решений для проблем клиентов и к оценке персонала на основе степени удовлетворения потребностей потребителей. Работники банка должны увеличивать ценность продуктов, а для этого им необходимы соответствующие умения и полномочия.
Кто-нибудь когда-нибудь спрашивал клиента, почему он открывает счет, или, что еще важнее, почему он его закрывает? Возможно, именно с этого следует начать.
Все, что банки предлагают сегодня потребителям — это простейшие сберегательные, кредитные и платежные продукты с довольно бестолковым набором малополезных дополнительных возможностей. Запросы крупных компаний простирались далеко за пределы этого ассортимента, что привело к значительному усовершенствованию корпоративного банкинга — о, ужас! — им понадобились все эти зачеты встречных требований, зачеты остатков, универсальность и прочие сложности. Теперь все эти достижения медленно, но верно проникают в сектор приват-банкинга, управления состояниями и даже начинают появляться на уровне массовых потребителей (рисунок 6.6).
Если раньше продукты были ограничены рамками определенного направления банковской деятельности, чаще всего в связи с техническими сложностями их распространения, то теперь появилась возможность их применения во всех направлениях банкинга.
На поведение клиентов в смысле использования банковских продуктов оказывают влияние, в первую очередь, определенные события в их жизни. Переход на обслуживание в другой банк и приобретение другого продукта вызваны, как правило, более выгодными процентными ставками или сроками и условиями. Еще одним стимулом может стать изменение общей экономической конъюнктуры, которое предоставляет значительные возможности финансовой выгоды от перемены счетов — перезалог недвижимости, к примеру.
Крайне редко клиентов настолько раздражает или разочаровывает их банк, что они в поисках более высокого уровня обслуживания идут в другой. Предприятия розничной торговли, к примеру, гораздо больше преуспели в определении удобных для клиентов часов работы, чем банки. Итак, поведением клиентов движут сложные силы. Главными факторами влияния, на наш взгляд, являются брэнд, сервис, пригодность продукта или услуги для определенной цели и цена.
Таким образом, банк располагает четырьмя переменными, которые могут стать важными конкурентными преимуществами (рисунок 6.7). Каждая из них имеет соответствующее значение и для потребителя, например, затраты банка представляют собой цену для клиента. Соотношение этих четырех переменных определяет рыночный успех банка и показатели его деятельности. Невозможно достичь совершенства сразу по всем этим параметрам, так как они зачастую являются взаимоисключающими. Например, качество обслуживания напрямую зависит от количества работников и филиалов, что, соответственно, сказывается на издержках. Известность брэнда требует большой рекламной поддержки, что также увеличивает расходы. Качество всегда преподносится банками как их главная отличительная характеристика. И все поголовно громко заявляют о том, что уж их-то качество точно выше, чем у конкурентов. Что бы ни означало качество с точки зрения клиентов, оно должно быть где-то среди этих четырех переменных.
Вполне логично предположить, что банк не сможет довести все эти переменные до исключительных высот, однако это не освобождает его от необходимости стремиться к максимальной эффективности по всем четырем аспектам. Наши дальнейшие рассуждения заведомо субъективны в некоторой степени, поскольку для объективности нам потребовалась бы внутренняя служебная информация. Возможно, не каждый читатель согласится с предложенной нами расстановкой компаний. В каждом случае мы выбирали два аспекта, которым, судя по всему, отводится центральное место в деятельности компании.
Два момента требуют уточнения. Что касается переменной цена-затраты, то мы оставили без внимания ценообразование для временного стимулирования сбыта и первоначальной продажи, поскольку оно искажает идею. В самом деле, клиенты уже наловчились манипулировать счетами, чтобы при переходе на карту нового банка пользоваться, к примеру, привилегией нулевой ставки по сумме переведенной задолженности в течение шести месяцев, а затем перейти к подобному рекламному предложению другого банка еще на шесть месяцев. Такая текучка только увеличивает издержки и приносит убытки банкам. Второй момент: во многих случаях удобство клиента является не характеристикой банковского сервиса, а скорее особенностью продукта. В качестве примеров могут служить доступ к банкоматам и прием к оплате банковских карт. Это скорее неотъемлемые свойства самих продуктов, реализуемые посредством совместно используемых сетей банкоматов и POS-терминалов, чем характеристика банка.
Банку весьма сложно найти оптимальное соотношение всех четырех сил, и он сталкивается с огромными проблемами при необходимости вносить туда корректировки. Современные ведущие банки, такие как RBSG или Barclays, связаны по рукам и ногам в плане изменения структуры затрат или внедрения новых продуктов, как мы уже отмечали ранее. Поэтому они извлекают максимально возможную выгоду из своих брэндов и того уровня сервиса, который им позволяют обеспечить их обширные сети филиалов и коммуникаций (рисунок 6.8). И они не смогли бы участвовать в ценовой конкуренции, даже если бы очень захотели.
Ассортимент продуктов и уровень ставок этих банков средние по определению — из-за крупной доли рынка. Они рекламируют главным образом свои брэнды и готовность уделять много времени нуждам клиента.
Они не конкурируют в сфере процентных ставок и предлагают в основном традиционные или позаимствованные у конкурентов продукты. Такого же подхода можно ожидать со стороны большинства лидеров рынка, таких как British Airways, Mark&Spencer, WHSmiths, Boots, ВТ и т. д. Конечно, нельзя сказать, что они совсем не уделяют внимания снижению издержек или разработке продуктов. Просто при их положении и ресурсах вполне логично извлекать выгоду именно из брэндов и возможностей сервиса.
Если компания не может похвастать сильным брэндом и сетью филиалов для оказания услуг, то ей необходимо придумать что-то другое.
Предпринималось множество попыток выхода на банковский рынок с акцентом на сервисе и продуктах (рисунок 6.9), и они имели переменный успех. Egg, Zurich, Virgin и Goldfish могут служить примерами. Они были созданы крупными и сильными компаниями, что, несомненно, придало бы им вес в глазах клиентов. Однако было принято решение не делать акцент на их родословной. Вся четверка пыталась покорить рынок своими новаторскими продуктами и услугами. Zurich пошел ко дну, Virgin изо всех сил боролся за свое существование, Egg добился успеха в Великобритании, а золотая рыбка Goldfish выпрыгнула из своего аквариума. Причины такой разбежки в результатах являются, конечно, спорным вопросом, но можно предположить, что главное значение для успеха имел скорее выбор основных стратегических рынков и способов их обслуживания, чем качество исполнения проекта. Это утверждение согласуется с теми стратегическими факторами, которые мы рассматривали ранее. В случае с банком Egg выбор содержания его деятельности в Великобритании был правильным, однако во Франции — нет. Это именно вопрос правильной стратегии, а не ее реализации.
Они сконцентрировали свое внимание на ценах и уровне сервиса клиентов (рисунок 6.10). В настоящее время их успех в деле завоевания клиентов не вызывает сомнений, однако с момента старта прошло уже шесть лет, и данные об окупаемости инвестиций и прибыли являются закрытой информацией. Тем не менее, очевидно, что их операционные расходы невелики, поскольку они представляют собой лишь незначительное дополнение к уже существующей инфраструктуре. Кроме того, супермаркеты действуют как посредники, и их доход составляют в основном комиссионные от продаж. Характерной особенностью являются их партнерские отношения с ведущими банками с целью доступа к банковским капиталам и возможностям по обработке данных. На практике супермаркеты, похоже, взяли курс на товарные банковские операции и пластиковые карты, избавив таким образом себя от мучений с чеками, постоянными поручениями клиентов и подобной ручной работой. Страхование является неотъемлемой частью их бизнеса и ценовых предложений. Супермаркеты демонстрируют также склонность к продуктам и схемам, приносящим комиссионный доход, что позволяет минимизировать размер необходимого капитала. Один из британских супермаркетов утверждает, что количество его счетов достигает 4 млн, из которых 3 млн являются страховыми счетами. По-видимому, размах банковской деятельности предприятий розничной торговли не так уж велик с точки зрения размера активов и спектра банковских продуктов. Их потенциал гораздо больше, но он пока не реализован. Супермаркеты всегда проявляли чрезвычайную осторожность, и это может означать одно из двух. Не уточняя, что именно, надеемся, что это второе.
А теперь давайте рассмотрим ряд других компаний, наугад выбранных нами из общей массы. Их стратегии мало чем обязаны существовавшему ранее положению вещей, все начинали практически с нуля. Лишь немногие имели прочную основу в виде признанного брэнда или развитой инфраструктуры. Всем этим компаниям предстояло обозначить свои рынки и выявить потребности потенциальных клиентов. Во многих случаях проводились серьезные научные исследования и разработки (R&D).
Эти компании нашли свободные ниши рынка, многие из которых оказались поистине огромными. Все они стремились соответствовать реальным требованиям современной жизни и шли в ногу с общественным развитием. Каждая из этих компаний изобрела или воссоздала свой собственный способ действия. Они способствовали изменению облика своих отраслей.
Некоторые из этих компаний занялись удовлетворением неопознанных ранее потребностей, однако это неизбежно привело к потере клиентуры другими предприятиями. Насколько вообще можно быть уверенным в том, что завтра на рынке не появится очередная новинка и не привлечет к себе наших клиентов? В конце концов, в этом как раз и заключается сущность капитализма и конкуренции.
В данном случае компании практически совершили перестройку существующей модели бизнеса с акцентом на затратах и продуктах (рисунок 6.11). Хоть эти виды деятельности сами по себе не новы — авиаперевозки, пиво и закуски, телефонная связь, страхование и банкинг, — но каждая фирма внесла свои вариации в старую тему. Ключевой характеристикой этих компаний стал принцип полного соответствия продуктов заявленным свойствам, а их деятельность была организована с ориентацией на минимальные затраты и, следовательно, цены. В нашем примере три компании не имеют отношения к банковскому сектору и четыре — имеют. Direct Line занимается финансовыми услугами (входит в состав RBSG) и в настоящее время в Великобритании предоставляет услуги по страхованию 5 млн автомобилей и 2 млн домов. ING Direct предлагает всего один продукт — сберегательный счет с одной из самых высоких депозитных ставок (минимальные затраты). Усилия IFHBOS (Intelligent Finance) сосредоточены на ипотечном кредитовании, но не исчерпываются только этим.
Все рассмотренные нами примеры свидетельствуют о том, что ни одна из этих стратегий не является однозначно правильной или ошибочной, что не все они подходят любой компании. У традиционных банков свобода действий весьма и весьма ограничена. Мы уже упоминали о том, что сама по себе стратегия важнее, чем качество ее реализации. Следует признать, банки и супермаркеты в своей деятельности на редкость досконально подходят именно к исполнению. И все же многочисленные случаи внедрения новых инициатив указывают на то, что четко сфокусированная стратегия, не стесненная рамками устаревших требований, имеет больше шансов на успех.
Примеры Egg, Zurich, Virgin и Goldfish с разной степенью убедительности демонстрируют, какой вред может причинить традиционное мышление. Это неприятно, но весьма поучительно для крупных банков. Многие из них по всему миру пытались выступить с различными стратегическими инициативами. Однако бремя устаревших идей, убеждений и систем обрекло большую часть этих начинаний на жалкое существование. Среди немногочисленных исключений — проект smile банка Co-operative Bank, который ввел методику ценообразования на основе отношений клиента с банком.
Правильный выбор направления и содержания деятельности — это необходимое условие успеха. Грамотное осуществление этой деятельности лишь добавляет изюминку к пирогу. Не очень грамотное осуществление этой деятельности, как правило, не ведет к полному провалу начинания. Реальная причина большинства неудач кроется в модели бизнеса и бизнес-плане и становится очевидной обычно только тогда, когда уже слишком поздно. Это все дает богатую пищу для размышлений, но основная задача сводится к выбору рынка, определению способа его обслуживания, разработке сильной модели бизнеса и четкому обоснованию бизнес-плана.
Самая подробная информация проект ЦОС тут.