Банковское дело

Многие подразделения банка вовлечены в процесс поддержки клиента. Если рассматривать текущий счет как наиболее сложный пример, то обслуживание клиента включает операции с чеками, филиалы, банкоматы, денежные переводы с использованием автоматической системы клиринговых расчетов, компьютерную обработку данных, печать, почтовую рассылку и многое другое. Сколько это стоит? Где возникают затраты? Насколько та или иная услуга увеличила стоимость счета? И т. д. Если предположить, что банк не занимается подобными измерениями, то он не сможет и управлять ими; банку необходимо использовать определенные методы оценки и распределения своих издержек.

Распределение затрат — это адская смесь искусства, науки и черной магии. Есть несколько взаимосвязанных источников данных для распределения расходов. Калькуляция издержек на основе анализа бизнес-процессов (ABC — activity-based costing) помогает разбить виды деятельности на отдельные составляющие для выявления источников возникновения расходов. Ценообразование при внутрифирменной передаче (transfer pricing) — механизм, позволяющий различным подразделениям банка торговать между собой активами и пассивами. Соглашения об уровне сервиса (service level agreements) обычно применяют с целью установления операционных стандартов для взаимодействия отделов основного бизнеса и отделов поддержки.

Рыночные сегменты, использовавшиеся нами ранее, можно соотнести с различными направлениями банковской деятельности (например, с розничным банкингом, приват-банкингом, потребительским кредитованием и т. д.). Проблема заключается в том, что у них могут быть общие клиенты, соответственно — и общие издержки. Понимание этого необходимо для выяснения направлений потока денег — откуда они появились и куда уходят. Предположим, клиент отдела приват-банкинга заходит в филиал для оформления кредитной карты. Филиал с радостью запишет эту сделку на свой счет — ведь он понес затраты. Но отдел приват-банкинга может посчитать, что справедливее будет возместить филиалу расходы по открытию счета, а сделку записать на себя (поскольку это их клиент). Таким образом, различные отделы пытаются минимизировать часть затрат, относимую на их счет, а центры издержек, наоборот, стараются ее максимизировать. Все это создает напряжение. Каждый отдел хочет захватить большую часть дохода, так как от этого обычно зависят премии.

Общие доходы и расходы должны быть выделены и отнесены в правильную колонку, чтобы все подразделения могли адекватно оценить свою деятельность. Клиент любого банковского подразделения является причиной затрат многих центров издержек, а их, в буквальном смысле, сотни, поэтому нужна справедливая методика распределения затрат. Разумеется, каждый отдел стремится к улучшению показателей своей деятельности любыми допустимыми средствами, в том числе путем переговоров об этом распределении. Представим, что миллион клиентов ежемесячно совершает определенное действие. Тогда за год оно будет совершено 12 млн раз. Затраты на одну операцию в размере всего 1 пенни составят 120 000 фунтов в год, и любое подразделение банка будет пытаться снизить свое участие в этих расходах, в то время как центр издержек будет стремиться отнести на них максимально возможную сумму. И в этом споре нет абсолютной истины или лжи. Ведь в итоге мы получим сумму операционных издержек банковской деятельности, что составляет около половины суммы общего дохода. И на основе этих цифр принимаются решения о прибыльности филиалов, эффективности того или иного направления деятельности банка, закрытии филиалов, продаже подразделений. В свою очередь решения, принятые на основе точных расчетов, непосредственно влияют на перспективы работы и продвижения персонала.

Весь этот процесс и его механизмы имеют основополагающее значение при разработке различных стратегий — выбора клиентов, определения набора продуктов, сервиса и распространения. Если результаты распределения затрат ошибочны, то и показатели деятельности различных подразделений будут искажены. И важные решения, принимаемые на их основе, — что делать с филиалами, какие из них закрыть, куда направить маркетинговые усилия, где необходим дополнительный персонал и многие другие — тоже могут оказаться неверными.

Таким образом, назрела необходимость дискуссии о преимуществах и недостатках применяемых сложных баз распределения общих затрат. И дискуссия эта будет подогреваться. Ведь подразделениям крупных банков, взявшим на себя распределенные издержки, предстоит столкнуться с более успешными конкурентами (применяющими новые модели, более низкие базы издержек и получающими больше прибыли); увидеть, что сторонние организации предлагают те же операции по более низкой стоимости, чем сам банк со своими внутренними издержками. А если они решат воспользоваться услугами сторонних организаций для выполнения этой операции, потери объемов увеличат издержки остальных подразделений банка, и тогда проблема еще больше обострится.

Какова разница в прибыльности различных типов счетов? Прибыльность банковского счета, выраженная в показателе рентабельности собственного капитала (ROE), определяется семью факторами, которые мы обсуждали в предыдущей главе, а именно:

процентный спрэд на остаток по счету, % — А %;

денежная стоимость остатка на счете, £ — В £;

комиссионный доход банка по счету (как % от остатка) — С%;

понесенные расходы, рассчитанные с помощью показателя отношения затрат к доходу, % — D %;

ожидаемые кредитные потери по счету, % — Е%;

налог на прибыль, % — F%;

потребность в собственном капитале, % — G %.

Последующие таблицы отражают различные величины данных факторов для пяти розничных продуктов и результирующую рентабельность продукта. Размер активов принят за £ 1000, поэтому мы можем рассчитать комиссию, но все остальные цифры — в процентном выражении.

Из семи факторов мы решили особо выделить два — заработанный спрэд и отношение издержек к доходу — и продемонстрировать, как изменяется рентабельность при изменении этих показателей. Почему именно эти два из семи? Все просто. Мы не можем выбирать норматив капитала (он устанавливается регулирующими органами) или размер налога (его определяет правительство). Кредитные потери — это поддающийся контролю показатель. Размер комиссионного дохода устанавливается главным образом рынком. С другой стороны, издержки находятся под контролем банка, возможно, и трудно что-либо сделать с ними, но они имеют решающее значение. А вот спрэд (ставки) — главный вопрос для клиента. Таким образом, издержки и спрэды — просто самые интересные переменные.

Мы также обратили внимание на кредитные потери по необеспеченным займам, поскольку это никак не менее важно. Хотя все имеет значение, и все надо оценивать одновременно.

Не забывайте, рентабельность собственного капитала в 10 % — низкая; 15 % — среднего уровня, свыше 20 % — хорошая, и чем больше — тем лучше (если получится).

Сначала рассмотрим ипотеку. Норматив капитала составляет 2 % от суммы займа. Комиссионный доход равен нулю. Существующие сборы за предоставление ипотечного кредита лучше проигнорировать: во-первых, они невозвратные, во-вторых — часто связаны с конкретными расходами приблизительно таких же размеров (на инспекторов и адвокатов). Кредитные потери в ипотечном бизнесе невелики, поскольку заем обеспечен стоимостью имущества. Рисунок 3.2 показывает рентабельность собственного капитала на основе этих цифр.

Процентные ставки по ипотечным кредитам невысоки как, соответственно, и чистый процентный доход, обычно составляющий около 1 %. Спрэд действительно невелик, но и операционные издержки тоже. Как следствие, целевая рентабельность ROE должна достигать от 15 до 19 %. На рисунке 3.2 принят во внимание только капитал, но банк может еще продать дополнительные услуги по страхованию, чтобы увеличить свой комиссионный доход и рентабельность продукта.

Эта категория продуктов отличается от ипотеки почти по всем семи показателям. Собственный капитал составит 4 %; соответственно, и риск — более высокий. Верхняя часть рисунка 3.3, обозначенная кругом, — из области кредитных карт, нижняя относится к потребительским кредитам. Также в примерах присутствуют комиссионные. Кредитные потери — относительно высокие. Операционные издержки по потребительским кредитам ниже, чем по кредитным картам.

Большие расходы, связанные с кредитными картами, обусловлены маркетингом и организацией продаж, зато спрэд тоже достаточно высокий. Кредитные потери невелики (в этом примере — 3 %). Издержки по потребительским кредитам и спрэды тоже ниже. Поскольку кредитные потери в нашем примере слишком высокие, то прибыль, соответственно, низкая.

Теперь давайте продублируем эту таблицу с одним изменением — снизим кредитные потери в два раза (с трех до полутора процентов); смотрите рисунок 3.4.

Так гораздо лучше, и банк снова счастлив. Показатели его деятельности резко улучшились. В результате снижения кредитных потерь наполовину рентабельность возросла вдвое. Если банк желает разбрасываться своими кредитными картами, ему необходимо установить высокий спрэд. В противном случае он должен хорошо изучить целевых клиентов. Мы допустили, что знаем клиентов, а также их склонность к невыполнению обязательств достаточно хорошо, — это позволило повысить безопасность необеспеченного займа и предложить клиентам более выгодную ставку. Прибыль составила около 50 % по кредитным картам и 35 % по необеспеченным потребительским займам.

Сберегательные счета не являются ссудными счетами, поэтому и рассматривать их надо несколько иначе. Мы применим небольшую хитрость, предположив, что мы перемещаем средства в банковский финансовый отдел под низкий спрэд, допустим, 0,5 %. Таким образом, в арифметическом выражении это то же самое, что заем другому банку. В нашей книге мы считаем, что для банковских займов достаточно 1 % собственного капитала. Комиссия и кредитные потери отсутствуют. Операционные издержки по сберегательным счетам невелики, поскольку операций с ними не так много. Целевая рентабельность ROE, таким образом, будет около 30 % (рисунок 3.5). Очевидны возможности для однопрофильных компаний.

Последний пример, изображенный на рисунке 3.6, относится к текущим счетам. Они отличаются от сберегательных счетов тем, что приносят комиссионные, имеют более высокий спрэд и намного более значительные издержки, и все же отношение издержек к доходам может превысить 100 %. Лишь относительно недавно по текущим счетам начали выплачивать проценты. Но ставки обычно настолько низки, что ставка, выплачиваемая банковским финансовым отделом, должна обеспечить разумный спрэд от 1 до 4 %. Мы использовали комиссионный доход только по этому типу счета. С текущими счетами связано много услуг, за которые банк взимает плату, особенно с предприятий малого бизнеса. Это может быть ежемесячная плата за обслуживание, комиссия за обработку документов, комиссия за кассовое обслуживание, комиссия за перевод средств и т. д. Кстати, существуют сборы, связанные и с другими продуктами (например, плата за выдачу наличных по кредитной карте), но ими можно пренебречь. Для проведения расчетов в таблице необходимо, чтобы сборы были выражены в процентах от суммы на счете, и мы произвольно выбрали 5 %. В конце концов, для данного типа продуктов комиссионные — самое главное.

Таким образом, целевая рентабельность даже текущего счета может оказаться высокой, и это — в первую очередь — зависит от комиссии и издержек, а разброс значений (в чем Вы можете сами убедиться) бывает огромным. По нашим предположениям, около половины всех текущих счетов в крупном банке убыточны.

Итак, для всех пяти рассмотренных банковских продуктов большое значение имеет каждый из семи факторов. Но наши примеры доказывают, что рентабельность в 20 % — вполне разумная и реально достижимая цель. Понятно и то, что любая экономия затрат окажет сильное воздействие на рентабельность. Как и снижение резерва кредитных потерь. Это две переменные величины, которые банк реально может контролировать. А вот что касается комиссионных и спрэдов, то конкуренция или ее недостаток сильно влияет на их размеры, не давая банку возможности ими манипулировать.

Метка: Розничный банкинг