Банковское дело

Чистая правда, что активы банковского сектора растут на 5-10% каждый год, как и прибыль. В первую очередь банк интересуют результаты деятельности конкурентов того же уровня и то, как он сам выглядит на их фоне. Неудивительно: именно это хотят знать и инвесторы. Тем не менее, темп роста национального богатства и задолженности достигает 20 %, а это означает, что банки фактически теряют долю рынка. На ум приходит авиакомпания ВА — British Airways, — которая сравнивает себя скорее с KLM, Lufthansa и Air France, чем с Ryanair или easyJet. А компания ВТ — British Telecom — ставит себя в один ряд с France Telecom, Cable & Wireless и Deutsche Telecom, а не с операторами мобильных сетей и новыми конкурентами фиксированных телефонных линий, угрожавшими отнять их хлеб (например, Centrica с OneTel, Carphone Warehouse с Talk Talk, Sainsbury’sn Tesco). Возможно, сравнения не самые красивые, но, в конце концов, не это главное. У компании Tesco на данный момент 3 млн страховых счетов и 1 млн банковских счетов благодаря ее отделу потребительского финансирования. Мы полагаем, что это представляет собой совершенно новое явление для бизнеса финансовых услуг.

Похоже, опасные конкуренты появятся не из среды общей банковской отрасли, хотя найдутся и банки, способные реализовать успешные стратегии. Более вероятно, что они выйдут из рядов супермаркетов, компаний по операциям с ценными бумагами, предприятий розничной торговли, страховых фирм и, возможно, телефонных компаний. Привлекательность банковского бизнеса для них заключается в том, что только он способен обеспечить такой размер и качество прибыли на крупный собственный капитал. Единственный значительный технический барьер заключается в ограничениях регулирующих органов, которые затрудняют начальный этап открытия банка, главным образом, получение разрешения на прием вкладов. Но даже это можно преодолеть путем партнерских отношений с банками, что и сделали многие супермаркеты, а также путем концентрации на выдаче кредитов и страховании, которые не требуют банковской лицензии. Новые банки, получившие даже специальное название в международной практике — de novo — представляют особый интерес. В то время как попыток создать банки была масса, успехом увенчались лишь немногие. Интересно, что банки de novo часто активно заимствуют успешные модели из банковской отрасли. Не вызывает удивления тот факт, что результирующий банк не работает, хотя он и создан на основе полностью скопированных существующих банковских методов работы и продуктов, структуры издержек и всего остального. Это, несомненно, правда, что в Великобритании люди безо всякого опыта работы в сфере авиаперевозок или телефонной связи основывали успешные компании по недорогим авиаперевозкам и мобильным сетям. Они действительно не имели представления о том, что невозможно сделать, и об этом стоит поразмышлять.

В банковском бизнесе, где много крепких конкурентов, новичок не добьется успеха, делая то же самое (или почти то же самое) лучше. Он сможет выиграть, только делая это иначе. И речь не о том, что он должен работать больше, быстрее или умнее, а о том, что он должен работать по-другому. У банков действительно есть возможности работать больше, быстрее и рациональнее в рамках своих ведомственных прав и свобод. Однако вполне очевидно, что они ограничены.

Теперь, когда первая волна банков-подражателей спала и часть из них смогла наладить свою деятельность, а часть пошла ко дну, мы можем ожидать следующую партию, которая уже выберет несколько другой подход к возможностям. Подобно авиакомпаниям Virgin Atlantic, Ryanair и easyJet, взявшим на вооружение уроки 30-летней давности компании Laker Airways и ее дочернего филиала Skytrain. Следующая волна в развитии банкинга охватит крупные авторитетные банки, которые находятся в поиске новых стратегических путей выхода из существующей модели бизнеса. Процесс поиска и его результаты могут оказаться различными. Не исключена, к примеру, трансформация банка в нечто новое. Появится много новых весьма целеустремленных узкоспециализированных игроков. Некоторые модели, вопреки всем стараниям раздосадованных боссов и быстрых подражателей, увы, окажутся нежизнеспособными. Едва ли крупным банкам удастся значительно изменить свои модели, кроме, разве что, понятных проблем урезания расходов или реально существующей опасности от конкуренции.

Что интересно, данный этап станет — а это вполне возможно — отправным пунктом для банков, реализующих принципиально разные стратегии. Ответы на вопросы Что?, Зачем?, Кто?, Как? и Когда? помогут увести банк от общепринятых стандартов и сделать его уникальным. Многим удастся завоевать симпатии клиентов и обеспечить стабильную прибыль инвесторам. А ключевую роль сыграет высококомпетентное применение и развитие информационных технологий, как и подобает целиком и полностью зависящей от обработки информации компании, основная деятельность которой заключается в предоставлении розничных финансовых продуктов и услуг.

Сложно сказать, сколько лошадиных сил способен выдать банк при своей максимальной нагрузке. И он должен убедиться, что выбрал выигрышную стратегию. Определять успешность любой стратегии (или стратегий) будут именно клиенты и инвесторы, чьи мнения обычно совпадают, — ив этом заключается реальная опасность.

Банк может принять решение сконцентрироваться на четко определенном, ограниченном сегменте рынка — чтобы добиться превосходства в одном или нескольких продуктах и услугах. Банки, и особенно самые крупные, могут впасть в другую вероятную крайность и попытаются охватить все мыслимые и немыслимые продукты и услуги для всех категорий потребителей. Однако, стремясь к расширению набора предлагаемых продуктов и услуг, банк не должен терять из виду свою главную и самую важную цель.