Банковское дело

Какие бы сюрпризы ни готовило нам будущее, существуют четыре главные сферы, которые всегда будут объектом пристального внимания любой компании и к которым возможны различные подходы. Они не зависят от области бизнеса, деловой стратегии, главной цели — будь то совершенствование мастерства компании, разработка новых направлений деятельности, слияния, поглощения или что-то еще. По-видимому, большинство важных вопросов относительно того, что мы можем и должны делать, так или иначе связаны с покупателями, маркетингом, издержками и верностью персонала корпоративной миссии.

Прежде всего, нас волнует понимание того, что представляет собой потребитель и как мы намерены устанавливать связи с ним. Кто такие потребители и каковы их потребности? Если говорить конкретно о банковском секторе, можно обнаружить некоторую отличительную черту: поставляют основную массу сырья в виде денежных средств на различных депозитных, сберегательных, текущих счетах, и они же — потребители — покупают готовые изделия в виде займов и ипотеки. Несколько напоминает модель викторианской колонии, когда Великобритания импортировала сырье из различных стран, а затем продавала им готовую продукцию. Приход независимости разрушил эту модель. Розничный банк оказался бы в затруднительном положении, если бы он располагал лишь рынком краткосрочного капитала в качестве главного источника средств, так что двусторонняя природа банковских покупателей очень важна.

Второй аспект имеет отношение к маркетингу — деятельности, сущность которой определенно не сводится лишь к размещению рекламы в газетах — вопреки ошибочному мнению большинства неосведомленных людей. Задача маркетинга заключается в спроса покупателей и предложения банка, а также в оказании значительного влияния на это предложение. Лишь малая часть маркетинга состоит из пышных слов и расхваливания продуктов, хоть это тоже немаловажно. Некоторые аспекты маркетинга имеют решающее значение для успеха банка. Инертность покупателей, присущая сфере розничных банков, играла им на руку долгое время и позволяла, не особо напрягаясь, двигаться по прямой. Потребность в маневренности приводит к зигзагам, быстрой реакции, изменчивости и прочим явлениям. Маркетинг окажется на месте водителя при выборе поворотов, и банк уже не сможет просто скомандовать: Полный вперед на всех парусах!. Потребуется больше умений и знаний. И навигационных карт для этих вод не существует. Чудеснейшая перспектива.

Третий вопрос касается издержек. К этому вопросу невозможно подойти напрямую, поскольку издержки лезут изо всех щелей, они просачиваются из множества ситуаций и действий, и, в первую очередь, они обусловлены применяемыми методами, процессами и процедурами. В этом отношении информационные технологии, а точнее, их правильное применение, являются мощным союзником банка. Банковские расходы сводятся к затратам на осуществление процессов, процедур и работы, выполняемой персоналом, клиентами и технологиями в тесном сотрудничестве. Разумеется, за многие годы мы урезали издержки на персонал, насколько смогли, — так как же мы можем снизить их еще на половину? Эффект масштаба, конечно, реален, но ряд факторов устанавливает ограничения.

И, наконец, нас интересует банковский персонал, снизу доверху. Функции, работоспособность, умения, количество, управление и многие другие аспекты скоро претерпят огромные изменения. Качество работы банка поднимется на более высокий уровень, и персонал в целом станет намного более профессиональным — речь о знаниях, полномочиях и использовании технологий. Если же говорить о воздействии на работников, то к чему именно все это приведет — не совсем ясно, но, без сомнения, сдвиги будут глобальными.

Стоит только упомянуть слово клиент, и весь мир моментально вспоминает о технологии управления отношениями с клиентами (CRM). Во всяком случае, IТ-составляющая мира — точно. CRM — это сказочная мечта для IT, в теории, и особенно с точки зрения ее технических возможностей. За последние пять лет множество банков и разработчиков всерьез занялись реализацией этой технологии. На практике опыт ее применения дал неоднозначные результаты, чаще намного ниже ожидаемых преимуществ и намного выше прогнозируемых затрат. Неудивительно, что в банковском секторе управление отношениями с клиентами до сих пор терпело полный крах, но странно, что и в других сферах бизнеса оно не было более успешным. В таких отраслях, как газ, электричество, коммуникации, розничная торговля, теле- и радиовещание, газеты, авиалинии, стиральные порошки и т. д., вполне логично было бы ожидать пользы от тщательно продуманной и правильно внедренной технологии. Однако большая текучка потребителей в этих сферах попросту доказывает, что разрыв между безукоризненной теорией и жестокой практикой не так мал, как мы полагали ранее. Возможно, ценообразование все же намного важнее, чем признают руководители. Банкам в особенности следует задуматься над словом клиент, прежде чем с головой окунуться в новую технологию управления отношениями с ними. Клиенты — это не просто потребители продуктов или держатели счетов.

Покупатели — это люди, которые покупают товары или услуги в магазине или у компании, люди, с которыми заключаются сделки. При таком подходе нет и намека на что-то особое или ценное в данном понятии; держателя счета можно считать покупателем. Покупатель — это объект, который приобретает и оплачивает продукт, или с которым вы заключаете сделку. В одной позорной служебной записке работника авиакомпании, ставшей достоянием общественности, потребители назывались ходячим грузом. Опять же, покупатели — это объекты. Вообще говоря, покупатель не является чем-то особым в общей схеме, и доля истины в этом есть. 12 млн человек каждую неделю посещают Tesco, а 2,5 млн заходят в McDonald’s в Великобритании каждый день, 14 млн делают покупки в Marks & Spencer — как может один человек стать особенным? Весьма впечатляет уже то, что подобные компании смогли установить даже скромные отношения с таким огромным количеством покупателей.

Слово клиент звучит иначе — это человек, пользующийся услугами адвоката, архитектора, врача или другого специалиста. Если покупатель не представляет собой ничего особенного, то клиенты стоят на более высоком уровне, поскольку им нужна профессиональная помощь. К примеру, если приват-банкинг имеет дело с клиентами, то розничный — скорее с покупателями. Следующее отличие между ними — клиенты платят гонорары, а покупатели нет. И это действительно так должно выглядеть с точки зрения потребителя банковских услуг? Это и в самом деле подход банков? Покупателям нужна непрофессиональная помощь? Это однозначно идет вразрез с мнением Финансового Управления, когда оно наказывает банки за недобросовестные продажи — банки обязаны профессионально заботиться о своих покупателях при продажах сложных продуктов.

Банковский потребитель — это намного больше, чем просто человек, покупающий продукт или услугу у банка. Если покупатель доверяет банку свои деньги и полагается на него в сфере займов и операций, то, несомненно, покупатель скорее похож на клиента. Это ведь нельзя сравнить с покупкой банки супа, которая превращает вас в покупателя Heinz. Нам необходима уверенность в том, что банковский служащий в умах клиентов ассоциируется с высококомпетентным профессионалом, способным помочь в управлении финансами. Если банковский работник не в состоянии этого сделать, как тогда можно рассчитывать на установление отношений? Откуда нам знать, что банк сделает за нас все правильно?

Печально, что, несмотря на принятие банками на себя профессиональной ответственности за средства потребителей и управление ими, банк не воспринимается потребителем как поставщик профессиональных услуг. И, кроме самих банков, винить некого. Это они заявили, что продают товары массового спроса и снизили издержки, и, поступив подобным образом, нанесли огромный вред отношениям и гибкости. Понятно, что их работник филиала практически не может обойти или исправить то, что говорит компьютер.

Для перемещения покупателя на более высокую ступеньку, где банк будет играть роль помощника в решении финансовых вопросов и создании соответствующих финансовых решений, необходим диалог. Для этого надо, чтобы банк знал достаточно об обстоятельствах покупателя и имел возможность помочь словом и делом. Для этого крайне важно, чтобы потребитель доверял банку и уважал банковского работника, с которым он будет вести диалог. Вы ведь непременно будете разговаривать со своими малярами, прежде чем приступите к покраске дома, и, вероятно, прислушаетесь к их советам, потому что они, скорее всего, действительно искренне заинтересованы в том, чтобы помочь Вам. При наличии диалога покупатель сможет стать чем-то большим, чем просто объект. Это начало отношений.

Такого рода диалог банка с покупателем может выглядеть довольно обременительным. Представьте, что каждый потребитель будет всего один час в год обсуждать с банком свои нужды и обстоятельства. Если у банка один миллион клиентов, то этот миллион часов составит приблизительно 500 человеко-лет рабочего времени банковского персонала. В упрощенном виде, если бы нам удалось перенаправить время, затрачиваемое на работу, не создающую стоимость, в русло диалога, мы смогли бы превратить потребителя из покупателя продукта в субъект отношений различной глубины. Телефонный звонок из банка — не самый желанный канал общения для клиентов; у многих из них он вызывает раздражение. Кроме того, банку следует меньше думать о своих интересах, а больше времени уделять интересам своих покупателей.

Для начала нам придется наладить отношения. Для этого нам следует узнать больше о конкретном клиенте, и тогда мы сумеем помочь ему; а взаимодействие покупателя с персоналом должно укрепить его доверие и уверенность в нашей способности и готовности помочь ему.

Мы много рассуждали об издержках. В этом ракурсе управление отношениями с клиентами оказалось довольно полезным. С его помощью удалось снизить затраты путем рационализации некоторых процессов, устранения дублирующих элементов, сведения воедино разрозненных компонентов, снижения проволочек и улучшения оперативности. Для достижения всего этого нам вполне подошел бы и предшественник этой технологии — управление базой данных по клиентам. Проект управления отношениями с клиентами был полностью подчинен технике, но перечисленные улучшения эффективности не были изначальной целью данного проекта. Потенциал и сила управления отношениями значительно превышает то, что банкам удалось реализовать на практике. Данная технология должна обогащать предприятие, стать источником роста дохода. Если она просто позволяет в результате снизить издержки, то это не более чем дополнительное преимущество.

Точно так же, как Интернет, оплата счетов и ряд других, на взгляд, разумных возможностей попали под контроль техники и не были реализованы в полной мере, первые попытки внедрения управления отношениями саму суть-то и упустили. Как и многие другие проекты, эта идея обратилась в некий технический придаток, который преподносится как весьма многообещающая возможность — как любят говорить 1Т-специалисты, просто предоставьте это нам. Прежде чем заниматься реализацией проектов, которые выглядят логичными, аккуратными и четкими, следует задаться самым главным вопросом — а зачем мы все это делаем?

Какую огромную возможность добиться стратегического превосходства мы упустили. Остается надеяться, что горький опыт прошлых ошибок научит нас, и в следующий раз мы не оплошаем, уж банки-то точно будут стараться все делать правильно. Делая что-либо в первый раз, банки всегда слишком мудрят, чрезмерно углубляются в анализ и теоретические обоснования — но почему-то вкладывают недостаточные усилия в реализацию. Затем практика получает свой шанс внести поправки, но — часто уже после того, как разработчики поставили жирную точку.

Клиентам решать, насколько эффективно банк применяет технологию управления отношениями. Лишь потребитель может сказать, чувствует ли он себя субъектом отношений — банк не может сам сообщить клиенту, что у них действительно уже есть отношения. Покупатель хочет, чтобы банк заботился о нем без постоянного понукания и добровольно, по собственной инициативе, давал ему ценные советы и указывал, как извлечь из предложенных отношений больше выгоды. Подразумевается, что покупатель в прямой форме платит за то, чтобы стать клиентом, и эта плата представляет собой профессиональный гонорар. Интересно, в случае, если она не явная, закамуфлированная в отношениях, имеет ли это какие-то отличительные черты?

Потребность в банковских продуктах возникает у потребителя лишь время от времени и в связи с определенными, как правило, переломными жизненными событиями. Клиенты обычно более осторожны при совершении несистематических покупок, и они ценят качество. Качество порождает и укрепляет уверенность клиента в банке. Глубина спроса на банковские продукты и услуги напрямую зависит от степени доверия клиента к банку.

Мы признаем, что управление отношениями с клиентами станет ключевым источником конкурентного преимущества в ближайшее время. Мы также осознаем, что данная технология предоставляет банкам невероятные возможности. Тем не менее, обязательным условием успеха является наличие базы для отношений — прежде всего. На данный момент банки поступили бы мудрее, если бы направляли 80 % своих усилий на создание базы для более прочных отношений( а не 80 % энергии — на эту технологию) и 20 % — на внедрение технологии управления отношениями, а не на перекрестные продажи, которые не способствуют построению отношений, а совсем даже наоборот — ведь их суть очевидна и неприглядна.

Подобный диалог банка и клиента следует всячески поощрять. Филиалы и обученный персонал должны служить для удобства клиентов. Приходится признать, что нет легкого и быстрого пути установления этих отношений. Вообще говоря, почерпнув информацию из газетных статей и от своих знакомых, клиенты всегда решали самостоятельно, что они хотят от банка. Дабы суметь помочь им, нам необходимо получить возможность совместного творчества в создании этих решений, причем банк может и должен внести ощутимый полезный вклад.

Возможно, развитие отношений неосуществимо — из-за неспособности банка охватить достаточно широкий спектр потребностей клиента, чтобы собрать базовую информацию о нем и его предпочтениях. Если конкуренция и решения клиентов укажут в направлении однолинейных продуктов, то наступит звездный час для компаний, предлагающих один или несколько однолинейных продуктов. А для других игроков, к примеру, супермаркетов, сами по себе финансовые продукты могут играть второстепенную роль в их отношениях с покупателями.

Метка: Розничный банкинг