Банковское дело

Складывается впечатление, что всего четыре аспекта влияют на поведение клиента:

Обслуживание клиентов. Это обратная сторона опыта клиента в области взаимодействия с банком. Насколько удобно, просто, быстро, полезно, понятно, гибко подошел банк к нуждам своих клиентов?

Брэнд. В понятии клиента это означает доверие и спокойствие. Банки не смогли сохранить то влияние брэнда, которое было когда-то достигнуто, но оно все еще сильно, особенно для депозитной деятельности. Усиление регулирования отрасли заметно умеряет опасения клиентов.

Продукты и услуги. Они также рассматриваются и как товары, и все еще по-прежнему цепко держатся своими корнями за прошлое. Попыток создать новые продукты и услуги, отличающиеся в лучшую сторону и более соответствующие современным потребностям разных сегментов рынка (или событиям в жизни клиентов), крайне мало. Здесь по-прежнему царит один стандарт для всех.

Цена. Издержки для банка — это цена для клиента, наиболее очевидно выраженная в ставках, и все чаще — в мелочных сборах.

Разработка стратегии вокруг этих четырех аспектов будет определять относительный и абсолютный успех банка. Впрочем, эти аспекты почти те же, что в других отраслях: банковский сектор не является особым случаем, которому было бы позволительно пренебречь обычными коммерческими и маркетинговыми правилами.

Современный банк — это результат заработанного тяжким трудом доверия, авторитета, способности и компетенции в области посредничества между заемщиками и кредиторами и обеспечения платежных услуг. Банки снимают риск с важной части жизни клиентов. У физических лиц и компаний потребности в финансировании меняются постоянно, обычно в связи с определенными событиями. Но, по правде говоря, банки предлагают не более того, что было доступно уже пятьдесят лет назад, за исключением пары довольно простых электронных фокусов вроде банкоматов, кредитных и дебетовых карт. Напомним, что чеки появились в 1890 году, кредитные карты — в 1955, прямое дебетование — в 1962, а дебетовые карты — в 1980. Не такой уж стремительный темп. Точно так же, как и наши родители, мы пользуемся текущими счетами, сберегательными, инвестиционными; револьверными (автоматически возобновляемыми) кредитами, обеспеченными и необеспеченными ссудами и ипотекой. Главная разница между банковскими счетами прошлого и настоящего — в ароматах. Сейчас есть много уровней ставок, сегментов инвестиций, сроков и условий, штрафов, премий, уровней сервиса и т. д. — в отличие от однообразного ванильного аромата прошлого. Заметим, все же, что ваниль остается по-прежнему самым популярным вкусом мороженого, а чеддер — все еще любимым сыром.

Банк делает свой бизнес с помощью стандартной программы организации продаж, отличающейся от других отраслей лишь своей безвкусной одинаковостью. Он вводит соответствующие данные. Он обрабатывает данные. Он информирует об этой обработке руководство и клиентов с помощью отчетов и выписок; предоставляет вспомогательные услуги вроде платежей; предлагает объяснения клиентам, когда им нужна помощь. Вот, пожалуй, и все. Да, есть еще управление банком и контроль, но это не столь обременительно — всего лишь нужно следовать предписаниям. До чего же сложен этот бизнес!..

Вся соль банковской деятельности — в обработке данных. Давайте не будем путать с информационными технологиями, это другое. Банки сегодня завалены огромным количеством данных, в основном о счетах и операциях, которые необходимо обрабатывать.

В среднем крупный розничный банк имеет около 2000 филиалов и 50 000 работников на условиях полной занятости. Около 20 000 из них трудятся в филиалах, возможно, половина непосредственно общается с клиентами. Получается, 30 000 работников находятся не в филиалах, и то, что они делают, по меньшей мере, весьма интересно. 3000 работают в информационных телефонных центрах, 2000 — в центральном отделе информационных технологий, еще больше — в операционном отделе. В каждом региональном центре обработки данных также есть работники. Прогулка по внутренней территории банковского офиса может дать полное представление о лабиринтообразной структуре этой организации. Дачную тему можно продолжить, но факт остается фактом: есть сотни отделов, выполняющих важную и серьезную работу. На каждого штатного работника, непосредственно делающего что-либо для клиента, приходится более двух работников, выполняющих невидимые и неочевидные операции, а возможно, даже никому не нужные. Допустимо ли это назвать рациональной работой?

Нет сомнений в том, что банковская деятельность должна заключаться в обработке информации, как отметил Вальтер Ристон из Citibank еще 25 лет назад. Но действительность свидетельствует: банковская деятельность все еще отличается огромной трудоемкостью. Если 20 000 работников непосредственно работают с клиентами, а еще 30 000 занимаются поддержкой, то возникают сомнения в том, что обработка данных (не говоря уже об информационных технологиях) организована максимально эффективно. С другой стороны, вполне вероятно, часть необходимой работы просто невозможно полноценно автоматизировать. Похожая ситуация в сфере производства должна была предшествовать приходу Генри Форда.

Потребители редко принимают решения о приобретении финансового продукта или услуги, и главными стимулами являются определенные жизненные события, смена жизненных этапов или образа жизни.

Банкам трудно сосредотачивать и направлять свою энергию на достижение успеха в условиях все более сложного и изменчивого рынка. Порой все кажется слишком сложным, чтобы принимать инициативные и значимые конкурентоспособные решения. Гораздо проще плыть по течению и реагировать на события лишь в случае острой необходимости.

Совокупность факторов, которые приходится учитывать мировым банкам, и их сложность становятся просто неизмеримыми. Это достаточно жесткий бизнес в любом случае. К тому времени, как вы разработаете стратегию и определите политику, он станет еще сложнее.

Соответствие нормативно-правовым требованиям стало тяжким бременем. Банки вынуждены производить больше продуктов для регулирующих органов, чем для своих клиентов.

Смешение условий и взаимодействий в банке настолько обширно, что каждое организационное подразделение уже нуждается в собственной матрице принятия стратегических решений. На практике это не допускается.

Менеджмент отношений с клиентами находится под угрозой превращения из стратегии в тактику продаж, из искреннего убеждения — в пустые слова.

С помощью агрегации счетов клиент может увидеть все свои связи с банковской отраслью, равно как и со страховыми компаниями и фирмами по операциям с ценными бумагами — на одном экране. Компьютерные программы помогут проанализировать всю совокупность связей. Единый вид не означает использование одного банка. Опасность для банков неимоверна.

Многообещающие технологии, такие как обработка изображений, снова в центре внимания, но только если от этого выиграет банк. Нами по-прежнему движет техника, а не увлекает за собой искусство.

В сложившейся ситуации банк нуждается в еще более изощренной политике и еще более сложных организационных структурах для ее реализации, несомненно. Но изощренность можно толковать как путаницу, а организационные структуры — как дополнительные накладные расходы — этого надо бы поменьше.

Интуиция и проницательность исчезают. Счастливым богачам незачем что-то менять.

Какое количество анализа допустимо считать достаточным? Рано или поздно понадобятся решения.

Базы распределения общих затрат могут или помочь сэкономить, или — принести убытки. Поскольку расчленить их не представляется возможным, нам придется с этим смириться. Но действительно ли мы уверены в действии эффекта масштаба?

Тупиковые ситуации возникают все чаще, и препятствия не устраняются. То же вам скажет любой клиент или работник низшего звена.

Ведение бизнеса осуществляется, в основном, не на оптимальном уровне предприятия, а скорее на уровне сектора или корпорации. Притом действия правительства абсолютно аналогичны. А такой подход ведет к неверному распределению затрат и разрушает инициативу (работник не сможет ничего изменить, даже если захочет).

Общество развивается быстрее, чем банки. Как институт услуг в обществе, где сервис приобретает все большее значение, банки должны развиваться с той же скоростью, что и общество, в котором они действуют.

Розничный банкинг когда-то был зрелой отраслью, но поведение, уместное в условиях прошлого, не подходит для растущей отрасли, каковой он является сейчас.

Стимулом для применения новых технологий служат почти всегда лишь соображения технического плана. Гораздо более важным стимулом должно стать преимущество для клиента.

При определении структуры издержек доминирующее значение имеет экономичность распространения продуктов и услуг и использования ресурсов. Эффективность отходит на второй план.

Сотрудничество имеет смысл во многих ситуациях, но все больше используется для уклонения от принятия конкурентных решений — это на руку консервативным организациям, совсем не расположенным к риску. Что может быть лучше, чем уникальное предложение клиенту, которое трудно скопировать?

Технология играет роль группы поддержки, в то время как ее потенциал в роли конкурентного фактора не реализован. И не только не реализован, но и никогда не был обозначен.

Перекрестное субсидирование мешает рациональному ценообразованию. Сколько действительно стоит тот или иной элемент? Применяемые методологии распределения затрат завоевали весьма плохую репутацию.

Рефлексивное реагирование на рыночные и организационные требования, как правило, усугубляет старые ошибки, и это вечная проблема.

Любыми действиями должен руководить рынок, а не продукты, технологии или организационные требования. И нет ничего плохого в подготовке к вероятным или возможным тенденциям.

Радикальные стратегии необходимы для завоевания прочных позиций на рынке. Именно так пришли на рынок HSBCh RBSG.

Удержание клиентов становится все более трудной задачей. И хотя клиент не закрывает свой счет в отдельном банке, количество его счетов в других финансовых институтах постоянно растет.

Передел рынка идет более быстрыми темпами, нежели принято думать. Крупные банковские гиганты воздвигли сами себе барьеры мобильности и отступления, а это может сыграть на руку конкурентам.

Метка: Розничный банкинг