Банковское дело

Управляющий и начальник являются традиционными синонимами в сложившейся русскоязычной административной психосемантике. Это несмотря на три (как минимум) десятилетия, на протяжении которых вершится победное шествие теории менеджмента по стране победившего ее секретариата. То, что должность и профессия не есть одно и то же, воспринимается нашими реально действующими менеджерами с некоторым раздражением и всего лишь как теоретический изыск. Причем изыск сугубо филологического свойства, не более. Читатель, которому «за…», помнит, что даже в клубах и ЖЭКах имелись должности, именуемые «инженер по…» — по пожарной безопасности, по соцсоревнованию и т.д. Автор этих строк в разгар общесоюзного бума заводских психологических служб побывал на гремевшем в те годы пермском телефонном заводе. В соответствующей службе я общался с сотрудницей, которая, по ее словам, «сидела на Люшере». Ее должность называлась «психолог». Ее коллега, которой доверили тест Кеттелла, называлась «старший психолог». В оборонных главках позднего застоя мне приходилось встречать нескольких «главных психологов». Некоторые из них успешно владели еще докомпьютерным вариантом ММР1, могли объяснить, что такое невротическая триада. Не хотелось бы превращать имеющуюся в наличии очевидную комедию в фарс, но из худой песни доброго слова не выкинешь. В середине 80-х мне лично приходилось видеть и слышать Главного психиатра Одного Мегаполиса и Главного психиатра Одной Страны. В стране, где более шестидесяти лет в девятнадцатом веке обменивали людей на борзых щенков, а половину двадцатого века молились на параноидальное косноязычное божество с желтыми глазами, никак нельзя было обойтись без Главного Маршала и Маршалов неглавных, а также без Главного Писателя и просто писателей, включая всяких Нобелевских лауреатов, — в такой стране нормальный человек, а не «простой советский», со своими частными проблемами и системными закономерностями угрожал Системе. Угрожал нормальностью.

Выпускник политехнического института, хорошо знающий технику, распределялся на завод и со временем становился главным инженером или директором. После первого же шага вверх по административной лестнице зона его ответственности перемещалась в область конкретной экономики, трудового и гражданского права, психологии личности и социальной психологии. С зоной компетентности при этом происходили просто поразительные вещи. Она при каждом карьерном повышении резко сужалась де-факто и неуклонно расширялась де-юре. Когда начальник говорит кому-нибудь: «это не в моей компетенции», то это следует понимать строго как «я не желаю отвечать за это», а совсем не как «я ничего в этом не понимаю».

Комментарий к сюжету

Вероятно, намерения, связанные с массовым доучиванием инженеров, делавших дозволенную карьеру и неожиданно впавших в управление, изначально строились на методологических заблуждениях, а не на конъюнктуре и компанейщине. Вся благополучно рухнувшая система отраслевых институтов повышения квалификации руководящих работников и специалистов, как и ныне действующая система второго, дистанционного, экстернатного и заочного образования, отвергла и отвергает по неведению и сопутствующему умолчанию некий методологический тупик. Тупик, как известно со времен Г. Форда, при попытке его усовершенствования превращается в Совершенный Тупик. Естественнонаучное образование формирует определенное мировоззрение. Выпускники инженерно-физических и политехнических институтов являются обитателями методологической плоскости, которая прочерчена и обжита по двум измерениям. Эти измерения называются «Что?» и «Как?» Выпускники гуманитарных вузов — экономических, юридических, исторических и прочих, даже откровенные троечники из этой среды живут еще и в третьем измерении — «Зачем?». Эта третья, телеологическая, составляющая, закладывает объемный принцип профессионального мировоззрения или, — ввиду сделанного в абитуриентские времена выбора, — вовсе отсутствует в системе миропонимания. Доучить до третьего измерения невозможно. Трехмерная картинка выстраивается вместо двухмерной, но никак не вырастает из нее. Фиктивное дообразование начальников, причем массовое, произвело на свет десятки тысяч методологических инвалидов со вторыми, — психологическими и иными, — дипломами и степенями. Произведенные таким образом мутанты усердно тиражируют свой генезис, свой успех и свою инвалидность. Отечественные оргконсультанты, игротехники и методологи достигли весьма серьезных прикладных результатов в сравнении с работавшими на нашем внутреннем рынке западными коллегами. Тем не менее те из них, которые измерение «Зачем?» достраивали, то есть дообразовывались, до сих пор в лучшем случае не имеют возможности опереться на эту бутафорскую кариатиду или в худшем — тратят значительную часть своего личностного ресурса на замораживание почвы под этой, не несущей никакой нагрузки конструкцией. Психологи в таких случаях говорят, что сенситивный период уже упущен. Очевидно, что дефект опорной базы не располагает к культивированию порочащих такую красоту содержаний. А суровая практика чудовищного противостояния чиновников и предпринимателей тем временем отобрала (селектировала) самые простые управленческие сюжеты как единственно возможные.

Из вышесказанного, в частности, следует, что российский практический менеджмент состоялся как бы независимо от экспансии своего заумного тезки. Бизнес-образование и бизнес-консультирование состоялись в том виде, в котором состоялись. И не благодаря, а вопреки этой зияющей пропасти. Это не значит, что они состоялись в качестве мостика через нее. Скорее, в качестве многоаспектной и многотиражной проповеди о необходимости такого мостика и в качестве огромного числа проектов этого мостика. Моста, туннеля, автострады, элевайтера, фривея и пр.— какая разница, что проектировать, если строить все равно будут другие (если деньги найдут), а пользоваться — третьи (если останутся живы). Собственно, способ конвертации, исповедуемый автором, — это создание управленческой профессии полного цикла. Полного цикла ответственности и вытекающих из этого намерения представлений о профессиональной компетентности управляющего. Идея, справедливости ради нужно сказать, требующая абсолютно и осознанно кустарного отношения к своему ремеслу.

Очевидно, что простые решения я опробовал до появления на свет столь серьезной заявки. Также очевидно, что они меня не удовлетворили. Сложность в прочтении позиции, которая изложена в «Этюдах», связана с тем, что реальный кризис допускает только очень простые решения. Короткие деньги производят очень короткие мозги. И в них же вкладываются — куда же еще? Кризисная экономика производит очень простой менеджмент, имеющий мало ресурсов своего усложнения и еще менее продуцирующий желание этими ресурсами попользоваться (так недолго и понять истинный смысл слова «компетентность»). Простой менеджмент делает экономику кризисной хронически. Кризисной конституционно. Принципиально кризисной, — идейно и технологически работающей на кризис.

Сложные решения, способы их реализации, соответствующий интелектуальный, волевой, профессионально-квалификационный ресурс — все это не растет на баррикадах. На баррикадах все это лишь истребляется во имя… (читатель, подставьте любое значение, милое вашему национальному, религиозному, классовому чувству). Свою лабораторию автор книги раскрыл задолго до первой публикации. Дьявол прячется в деталях, — потому в книжке показана не только консультативная «механика» (главы 4—8), которая в изложении куда как популярна, но и рефлексивная «химия» моего подхода, его технологическое ядро. Здесь с популярностью все пока что обстоит гораздо сложнее.

Итак, это книга о российском менеджменте, о его явных и тайных особенностях, о его силе и слабости, о его людях и их способностях. Книга о российском менеджменте, каким его увидел консультант по управлению за более чем девятнадцать лет работы — примерно с 1981-го и по 2000 год.

Еще раз о доступности. Излагать свои мысли проще, чем здесь, я не умею. Свое нежелание извиниться за это подкреплю цитатой из радующего своей язвительностью английского психоаналитика Э. Гловера: «Я не намерен приносить никаких извинений зато, что мое изложение зачастую носит специальный характер. Я старался выражаться как можно яснее, однако намеренно воздержался от того, чтобы пожертвовать точностью во имя ложно понятой простоты. Большинство проблем … по природе своей трудны для понимания, и притворяться, будто их можно решить наскоком, не имеет смысла»(4).

Здесь необходимо ввести несколько иллюстративных схем. С этой целью мне следует объяснить используемый язык схематизации. На всех трех схемах есть человек как таковой. Позиционер, специалист, с которого начинается аннотация к схеме. Есть содержание и качественные характеристики его профессии — они размещены в прямой проекции (онтологической — «ОНТ»), Есть способ конвертации профессионала. Функциональный образ этого способа размещен в ортогональной плоскости (организационно-деятельностная схема — ОД). Это совершенно иной способ схематизации, функциональный — в отличие от структурного (ОНТ). Есть также отношения причинно-следственной зависимости между этими схемами. Эти отношения обозначены стрелками. Разрывность отношений обозначена, естественно, разрывом стрелки.

Писать о российском менеджменте гораздо проще, чем о российском консалтинге. Видимо, потому, что менеджмент — какой-никакой — есть в России. А консалтинга, как я полагаю, пока еще нет. В стране есть семнадцать ассоциаций и профессиональных союзов консультантов. Вторая статья расходов всех фондов (после оргтехники) — это консалтинг. Есть сотни консультативных фирм. Есть тысячи замов по … и начальников департамента консультирования. И есть единицы консультантов, реально что-либо способных изменить в жизни клиента. Я понимаю, что человек, посмевший утверждать подобное, может быть и не отнесен к этим единицам и приписанным к ним нулям. Точнее, не будет отнесен к этим единицам приписанными к ним нулями. Но он, обязательно будет отвергнут этими сотнями и этими тысячами. Или, по крайней мере, пристрастно проигнорирован. За последнее — особенно благодарен.

Человеку со схемы 1 повезло. Его путь и правила прохождения по этому пути определены. Если гнетет институированность профессии, он может рискнуть, но ему есть куда возвращаться. Человек со схемы 2 волен выбирать содержание и способ, но, выбрав, он в дальнейшем вынужден идентифицировать свою схему конвертации с образом, отраженным в схеме 1. или в схеме 3, если он не хочет раствориться в общепринятом способе конвертации. Человек со схемы 3 поставил на реализуемость как функцию в противовес институту оговоренной истинности как структуре.

Даже бессовестная неконвертируемость конкретной технологии (имеющая место, например, по культурно-историческим причинам) не налагает никакой ответственности на обитателя института профессии. Ему достаточно соответствовать нормам этого института.

В консультировании как в производной от менеджмента есть все три судьбы. По схеме 1 живут все структурщики, операционалисты по РК-технологиям, тренингисты, аудиторы и т.п.

По схеме 2 — индивидуальные консультанты, доверенные знахари, кустари и алхимики от «высокого» здравого смысла. По схеме 3 — процессуальщики, конфликтологи, консультанты по способам мышления, специалисты по рефлексивным моделям. Очевидна возможность миграций, в том числе осознанных. Но жесткость и несводимость архетипа (Архетип — имеется в виду этимология слова, а не его юнгианская принадлежность как термина.) представляется мне очевидной.

На пути к предлагаемому вашему вниманию тексту автору пришлось испить чашу № 3. При многолетнем и довольно конформистском пользовании инструментом психологического исследования я пережил глубокую и искреннюю неудовлетворенность по поводу реальной ценности производимого коллегами и мною продукта. Непсихоло-гичность прикладной психологии привела меня в уже достаточно зрелом возрасте к поискам конвертации вне стен своего профессионального института. То, что получилось в результате этих поисков, не есть только технология. Если технология интересует читателя прежде всего, то он найдет ее в этюдах 9, 10, 11. Этот материал оформился в виде текстов и схем в первой половине 90-х годов. Здесь не повторяются базовые технологемы моей первой книги (5), написанной в конце 80-х совместно с А. С. Шанцером и увидевшей свет в 1992 году. Эти три главы — более подробная редакция двух статей, которые удалось опубликовать в журнале Российской академии наук «Социологические иссле-дования»(6,7). В этих главах имеются и не технологические вкрапления. Их исключение нарушило бы стилевое единство «Этюдов» и сделало бы остальной материал слишком сухим. В этюдах с 4-го по 8-й содержатся возможные виды управленческих коллизий, то есть оказавшиеся возможными за все годы моей консультативной практики. Особенности российского менеджмента я попытался отразить на этих примерах в наиболее обобщенном виде. Менеджментские игры, в которые играли участники этих коллизий под нашим наблюдением и вне его, также приведены мною без журналистской персонификации. Когда речь шла о конвертации авторской технологии, я старался связать ее со своим пониманием социального заказа, а также с техниками его выполнения, то есть с коммуникативными приемами и рефлексивными процессами. Даже чисто экономические последствия можно и должно рассматривать в связях и отношениях, а не в «гайках и болтах». Прикладность рефлексивных технологий является темой, которая, на мой взгляд, постоянно присутствует в контексте большинства методологических публикаций. Я предпринял попытку обсудить эту тему как отдельную в своем давнем (год написания 1996) этюде о предметизации. Это двенадцатый этюд.

Объектом многолетнего интереса и содержанием профессиональной жизни менеджмент, вероятно, не становится за один день и по воле случая. Мой путь не кажется мне очень уж оригинальным. Хотя каждая неотрефлексированная жизнь — уникальна. Говорить кому-нибудь о продукте, скромно не упоминая субъективных условий его получения (выращивания, проживания), и быть при этом услышанным и поня тым, я полагаю, невозможно. Но автор, претендующий на транслируемую воспроизводимость рефлексивных технологий (в этом суть консалтинга, как я его понимаю), не может вот так запросто провалиться в откровенную и преждевременную мемуаристику. После долгих колебаний и нескольких попыток приблизиться к тексту я все же решился на некий жанровый компромисс. Намерения и сюжеты в ускоряющейся «плазме жизни» стареют быстрее, чем сохнут чернила. (Прошу прощения у читателя третьего тысячелетия за непонятный ему оборот, я имел в виду — чем перезагружается пентиум). Из-за этого прогрессивного старения и связанной с ним потери контекстов выращенные с таким трудом техники придется изобретать заново. А жаль! Все тринадцать этюдов в той или иной мере своим появлением обязаны этому предположению. В этом смысле наиболее, так сказать, авторским я считаю второй этюд.

Работая непосредственно с начальниками разных уровней — от бригадиров на стройках и в цехах до министров и президентов, я не обнаружил несводимых различий в культуре управления на микро- и макроэкономическом уровнях. Хотя читал об этих различиях и искал их старательно. В результате тридцатилетнего поиска различий появилось сильное желание описать сходство. В тринадцатом этюде читатель найдет полученную в ходе этой попытки картинку. К сожалению, в ней мало веселого. Зато, полагаю, есть смешное. Пользуясь редким случаем, я сердечно благодарю Ф.Б. Беккер, Д.Г. Мильмана, Г.С. Михневского, В .Д. Шадрикова, С.А. Михайлова, М.Ф. Орзиха, И.Г. Белявского и Л.Ф. Бурлачука за первый и последующие опыты с конвертацией. Качество текста могло быть еще ниже, если бы не критические замечания Д.В. Реута, ВТ. Рысина и Е.И. Соболь, за что я им очень признателен.

Любое явление и его феноменологию выстраивают в событийный ряд те, кто его востребовал. Мне приятно поблагодарить руководителей и предпринимателей, которые заказывали работу моей команды и смогли воспользоваться результатами, — В.М. Паращенко, Э.И. Гурвица, Л.П. Шемякина, Л.И. Константинова, А.А. Козаченко, Б.Е.Ложкина, Ф.Д. Золотарева, СВ. Рожкова, И.М. Костина, И.Ю. Хамидулина, А.П. Кравцова, И.Г. Красильникова, Д.А. Панюшкина, О.А. Михайленко, В.С. Сегаля, Т.Н. Погребную, И.В. Гиленко.

Автор выражает признательность своим коллегам и ученикам (их более 50), вместе с которыми ему довелось прожить многие перипетии в реальном развитии отечественного менеджмента и ему соответствующей (без эпитетов) конъюнктуры.

Менее всего я хочу благодарить жену и дочерей за любовь и терпение. Терпение в этом контексте есть лишь необязательная и притом чисто внешняя феноменология любви. А за любовь и вовсе не поблагодаришь — как не поблагодаришь за жизнь, дарованную тебе родителями в момент переживаемого ими наслаждения. Мне достаточно упомянуть Наталью Александровну, Натаглу, Диану, Риночку и Асю. Между «тривиальностью песка» (У.Х. Оден) и тем, что «у вечности ворует всякий, а вечность — как морской песок» (О. Мандельштам), есть множество иных караванных троп. Мой маршрут скреплен этими собственными именами.

Как уже отмечалось, автор к бесконфликтному менеджменту и к непорочному зачатию относится хоть и безучастно, но зато с примерно одинаковым почтением. Поэтому будет любой критике искренне рад и столь же любезен при ответе на нее.